De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Portfoliomanagement gaat over het balanceren van drie elementen: (1) strategische doelen (duurzamer, meer digitalisering, kwalitatief betere diensten etc.), (2) beschikbare middelen (geld, capaciteit, expertises) en (3) de uit te voeren activiteiten (o.a. projecten en programma’s). Oftewel: het samenbrengen van wat je ambieert, wat mogelijk is en wat je daadwerkelijk gaat doen. Een ingewikkelde puzzel waarbij een goede samenwerking binnen de organisatie een must is.
Het bestuur gaat over de gehele organisatie. Denk aan de Raad of College van Bestuur bij zorg- of onderwijsorganisaties of aan de Raad en het College bij een gemeente. Het bestuur bepaalt de richting waar de organisatie in de komende jaren op moet bewegen. Gebaseerd op een visie over wat de klanten (lees: cliënten, inwoners etc.), samenwerkingspartners en anderen van de organisatie vragen. Vanuit dit perspectief gaat het bestuur over het strategische niveau van portfoliomanagement, namelijk de strategische doelen waar het portfolio aan moet bijdragen. Maar ook de kaders (en daarmee de speelruimte) rondom de middelen die daarvoor ingezet mogen worden.
Concreet komt dit neer op het meerjarenbeleidsplan en de begroting van de organisatie. Inhoudelijk kun je bij strategische doelen denken aan het worden van een meer datagedreven organisatie, omdat dat leidt tot meer transparantie en maatwerk. Of aan het ontwikkelen van een innovatiecultuur, omdat dat leidt tot een betere concurrentiepositie. Wil een project of programma in dit voorbeeld het portfolio ‘binnenkomen’, dan moet het minimaal aan één van deze strategische doelen bijdragen.
Een aandachtspunt bij de rol van het bestuur is dat zij zoveel als mogelijk moeten wegblijven van het tactisch/operationeel portfoliomanagement. Met andere woorden: niet actief participeren in het inventariseren, afwegen, selecteren of uitvoeren van projecten of programma’s. Het bestuur moet een gezonde afstand houden van de daadwerkelijke invulling en uitvoering van het portfolio. Zij gaat vooral over de richting en de kaders en moet zich focussen op de bijdrage van het gehele portfolio aan de strategische doelen van de organisatie. Zolang het portfolio binnen de inhoudelijke en financiële kaders blijft en ook daadwerkelijk ‘levert’ wat het belooft, kan het bestuur vanaf enige afstand meekijken.
Wil je meer leren over het sturen van alle lopende projecten en programma's in jouw organisatie? Lees meer over onze 1-daagse training.
Wat het bestuur helpt bij het op afstand meekijken zijn ‘strategische hypotheses’ over het portfolio. Bijvoorbeeld de hypothese dat datagedreven werken leidt tot meer transparantie en maatwerk. Leiden de projecten en programma’s op het gebied van datagedreven werken daar in de praktijk ook echt toe? Of hebben we dat verkeerd ingeschat en moeten we dat deel van het portfolio herzien?
Dergelijke hypotheses verbinden als het ware hetgeen het bestuur ambieert en wat het portfolio probeert te bewerkstelligen. Het is dus essentieel dat je als bestuur, eens in de paar maanden, evalueert of het portfolio daadwerkelijk ‘levert’ volgens de vooraf bedachte hypotheses. Monitoring en heldere voortgangsrapportages op portfolioniveau is daarbij een must. Daar moet ik nog een keer een blog over schrijven.
Wij hebben een whitepaper geschreven over de grondbeginselen van succesvol portfoliomanagement. Strategisch management met het bestuur op gezonde afstand is één van de succesfactoren. Aan de hand van tien succesfactoren en praktijkcases heb je praktische handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan. Download het whitepaper hieronder.
Dit blog ging over het perspectief van het bestuur en daarmee vooral van ‘buitenaf’ kijkend naar het portfoliomanagementproces. Met zaken als richting, kaders, ruimte en strategische hypotheses. En het idee dat het bestuur zoveel mogelijk moet wegblijven van de uitvoering van het portfolio. Een belangrijke voorwaarde voor dit alles is een goede rolinvulling door het management. Wanneer het management haar rol binnen portfoliomanagement pakt, kan het bestuur, vanuit vertrouwen, afstand houden. Lees in het volgende blog over wat dit van het management vraagt.
Heb je naar aanleiding van dit blog vragen of juist een hele andere kijk op zaken? Dan hoor ik het graag.
Teruglezen:
