Blogreeks Portfoliomanagement: waar gaat het bestuur over?

Het proces van portfoliomanagement raakt de hele organisatie, van strategie tot operatie. Het is dan ook belangrijk om duidelijk met elkaar af te spreken wie waarover gaat, zodat je er als organisatie het maximale uit haalt. In deze blogreeks ga ik in op de rol die het bestuur, het management en de portfoliomanager hierbij spelen. Tussendoor geef ik een paar thema’s en aandachtspunten mee om rekening mee te houden voor portfoliomanagement binnen jouw organisatie. In dit eerste blog ga ik in op de rol van het bestuur en het belang van strategische hypotheses.

Toegevoegd door Amir Sharafkhani op 26 mei 2021

Portfoliomanagement gaat over het balanceren van drie elementen: (1) strategische doelen (duurzamer, meer digitalisering, kwalitatief betere diensten etc.), (2) beschikbare middelen (geld, capaciteit, expertises) en (3) de uit te voeren activiteiten (o.a. projecten en programma’s). Oftewel: het samenbrengen van wat je ambieert, wat mogelijk is en wat je daadwerkelijk gaat doen. Een ingewikkelde puzzel waarbij een goede samenwerking binnen de organisatie een must is.

Het bestuur: strategische doelen als richtinggevend voor het portfolio

Het bestuur gaat over de gehele organisatie. Denk aan de Raad of College van Bestuur bij zorg- of onderwijsorganisaties of aan de Raad en het College bij een gemeente. Het bestuur bepaalt de richting waar de organisatie in de komende jaren op moet bewegen. Gebaseerd op een visie over wat de klanten (lees: cliënten, inwoners etc.), samenwerkingspartners en anderen van de organisatie vragen. Vanuit dit perspectief gaat het bestuur over het strategische niveau van portfoliomanagement, namelijk de strategische doelen waar het portfolio aan moet bijdragen. Maar ook de kaders (en daarmee de speelruimte) rondom de middelen die daarvoor ingezet mogen worden.

Portfoliomanagement: waar gaat het bestuur over?

Concreet komt dit neer op het meerjarenbeleidsplan en de begroting van de organisatie. Inhoudelijk kun je bij strategische doelen denken aan het worden van een meer datagedreven organisatie, omdat dat leidt tot meer transparantie en maatwerk. Of aan het ontwikkelen van een innovatiecultuur, omdat dat leidt tot een betere concurrentiepositie. Wil een project of programma in dit voorbeeld het portfolio ‘binnenkomen’, dan moet het minimaal aan één van deze strategische doelen bijdragen.

Zoveel mogelijk wegblijven van de uitvoering van de projecten en programma’s

Een aandachtspunt bij de rol van het bestuur is dat zij zoveel als mogelijk moeten wegblijven van het tactisch/operationeel portfoliomanagement. Met andere woorden: niet actief participeren in het inventariseren, afwegen, selecteren of uitvoeren van projecten of programma’s. Het bestuur moet een gezonde afstand houden van de daadwerkelijke invulling en uitvoering van het portfolio. Zij gaat vooral over de richting en de kaders en moet zich focussen op de bijdrage van het gehele portfolio aan de strategische doelen van de organisatie. Zolang het portfolio binnen de inhoudelijke en financiële kaders blijft en ook daadwerkelijk ‘levert’ wat het belooft, kan het bestuur vanaf enige afstand meekijken.

Wil je meer leren over het sturen van alle lopende projecten en programma's in jouw organisatie? Lees meer over onze 1-daagse training.

Strategische hypotheses als verbinding tussen ambitie en portfolio

Wat het bestuur helpt bij het op afstand meekijken zijn ‘strategische hypotheses’ over het portfolio. Bijvoorbeeld de hypothese dat datagedreven werken leidt tot meer transparantie en maatwerk. Leiden de projecten en programma’s op het gebied van datagedreven werken daar in de praktijk ook echt toe? Of hebben we dat verkeerd ingeschat en moeten we dat deel van het portfolio herzien?

Dergelijke hypotheses verbinden als het ware hetgeen het bestuur ambieert en wat het portfolio probeert te bewerkstelligen. Het is dus essentieel dat je als bestuur, eens in de paar maanden, evalueert of het portfolio daadwerkelijk ‘levert’ volgens de vooraf bedachte hypotheses. Monitoring en heldere voortgangsrapportages op portfolioniveau is daarbij een must. Daar moet ik nog een keer een blog over schrijven.

Doorkijk naar blog 2: de rol van het management

Dit blog ging over het perspectief van het bestuur en daarmee vooral van ‘buitenaf’ kijkend naar het portfoliomanagementproces. Met zaken als richting, kaders, ruimte en strategische hypotheses. En het idee dat het bestuur zoveel mogelijk moet wegblijven van de uitvoering van het portfolio. Een belangrijke voorwaarde voor dit alles is een goede rolinvulling door het management. Wanneer het management haar rol binnen portfoliomanagement pakt, kan het bestuur, vanuit vertrouwen, afstand houden. Lees in het volgende blog over wat dit van het management vraagt.

Heb je naar aanleiding van dit blog vragen of juist een hele andere kijk op zaken? Dan hoor ik het graag. 

Teruglezen:

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.