De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Een aanzienlijk deel van de (zorg)partijen is bij beide trajecten betrokken. Zorgverzekeraars moeten zorgen voor de onderlinge coördinatie, zodat dubbelwerk wordt voorkomen en er uiteindelijk congruente beelden en plannen liggen. De criteria voor beide soorten plannen en beelden (zorgkantoor c.q. ROAZ) zijn in elk geval op elkaar afgestemd.
Voor de regiobeelden en -plannen zijn zowel inhoudelijke als procesmatige criteria geformuleerd. De inhoudelijke criteria voor regiobeelden zijn ingedeeld in vier categorieën:
Het regioplan bestaat uit twee delen:
Regio-opgaven: de belangrijkste opgaven die met prioriteit gezamenlijk worden opgepakt.
Regio-afspraken: over de wijze waarop partijen de regio-opgaven gecommitteerd gaan oppakken en wie daarbij betrokken zijn. De afspraken worden vertaald in een werkagenda voor de regio.
Het opstellen van het regiobeeld en daarna het regioplan gebeurt gezamenlijk door een afvaardiging van de regionale zorgaanbieders, zorgverzekeraars, burgers/patiënten en gemeenten. De marktleidende zorgverzekeraar neemt samen met de door de gemeenten in de regio aangewezen gemeente het initiatief, beide partijen spelen ook een aanjagende en coördinerende rol bij het opstellen van de werkagenda.
De inhoudelijke en procesmatige criteria voor het opstellen van ROAZ-beelden en -plannen voor de acute zorg zijn vergelijkbaar met die voor de regiobeelden en -plannen. Naast de marktleidende zorgverzekeraar vervult hier de ROAZ-voorzitter de rol van mede-initiatiefnemer, aanjager en coördinator.
De betrokken partijen streven inhoudelijke congruentie na tussen regioplannen en ROAZ-plannen en transformatieplannen. Daar ligt dus een belangrijke verantwoordelijkheid voor de zorgverzekeraars, die bij beide trajecten een initiërende en coördinerende rol vervullen.
Foto: Hung Chung Chih
Het beoordelingskader impactvolle transformaties gaat over de inhoudelijke en procesmatige criteria voor het opstellen van transformatieplannen en het aanvragen van transformatiemiddelen uit hoofde van het IZA.
Het maken van een plan voor een ‘impactvolle transformatie’ is erop gericht om de transformatie op een goede, efficiënte en succesvolle manier te realiseren. De beoordeling is geen doel op zich, zo wordt gesteld. Zowel het opstellen van de transformatieplannen als het beoordelingsproces zijn daarom ‘zo eenvoudig en uniform mogelijk, zonder onnodige administratieve lasten (proportionaliteit)’. Ook het opstellen van transformatieplannen gebeurt door zorgaanbieders, zorgprofessionals, patiëntenorganisaties en zorgverzekeraars en/of gemeenten; vaak in samenwerking met elkaar. De transformatieplannen zijn gericht op het aanpakken van knelpunten in de zorg en in lijn met de regiobeelden en -plannen voor zover die er al zijn. Urgentie is echter leidend, zo zegt het beoordelingskader, het is dus ook mogelijk dat een transformatieplan los van een regioplan tot stand komt. Het is aan de partijen die samen het transformatieplan opstellen om aan te geven wie betrokken zijn en daarmee welke geografische schaal hun plan heeft. Zorgverzekeraars spelen een faciliterende rol bij het opstellen van plannen. Partijen die samen een transformatieplan maken moeten gebruik maken van een indieningsformat inclusief handleiding.
Een transformatie wordt aangemerkt als ‘impactvol’ als er sprake is van een substantiële impact (conform IZA-doelen) op een of meerdere van de onderstaande aspecten:
Het beoordelingsproces bij impactvolle transformaties bestaat uit vier stappen: (1) Eerste snelle toets, (2) Samen uitwerken transformatieplan, (3) Beoordeling transformatieplan en (4) Implementatie inclusief monitoring.
Bij stap 1, de eerste snelle toets, wordt reeds gekeken of aan de voorwaarden van het IZA en van de ACM wordt voldaan. De IZA-voorwaarden betreffen de aansluiting bij regiobeelden en -plannen (tenzij die er nog niet zijn) en het bestaan van een ‘aantoonbare en gedeelde urgentie bij de benodigde partijen’. De ACM stelt als voorwaarde dat wordt onderbouwd waarom gelijkgerichtheid van zorgaanbieders en zorgverzekeraars noodzakelijk is om de doelstellingen te behalen.
Het eerste IZA-jaar staat dus in teken van plannenmakerij. Daarbij worden op meerdere geografische schalen plannen gemaakt, waarbij in veel gevallen dezelfde soort partijen betrokken zijn. Omgekeerd geldt dat elke individuele organisatie aan meerdere regionale tafels met wisselende gezelschappen druk is met beelden maken en plannen ontwikkelen. Daarbij lijkt er een spanningsveld te zijn tussen het uitgangspunt van een pragmatische en lerende aanpak en proportionaliteit wat betreft de (administratieve) lasten enerzijds en de criteria, formats en handleidingen aan de andere kant. Illustratief is dat er een nevendocument bij het beoordelingskader impactvolle transformaties is met maar liefst 48 pagina’s Q&A’s.
Er komt veel aan op de rol van de marktleidende zorgverzekeraars. Dat betekent dat zij die, voor hen nieuwe, rol moeten aankunnen en dat de andere partijen hen in de praktijk ook die rol moeten gunnen. En dan moeten zij dat ook nog in een duo doen: met de aangewezen gemeente in de zorgkantoorregio en met de ROAZ-voorzitter in de ROAZ-regio. Waarbij voor een gemeente de zorg in brede zin ook geen alledaags terrein is en de gemeenten in een zorgkantoorregio één van hen moeten aanwijzen als hun vertegenwoordiger. En die aangewezen gemeente moet haar rol dus ook aankunnen en gegund krijgen. Ook de rol van de ROAZ-voorzitter bij met name ROAZ-plannen is een interessante, want die gaat verder dan de tot nu toe gebruikelijke rol. Kortom, meerdere sleutelspelers komen in voor hen nieuwe rollen, waarbij hun slaagkans mede afhankelijk is van hun competenties en van de opstelling van de andere partijen.
Door de parallelle trajecten in de zorgkantoorregio’s en ROAZ-regio’s wordt een knip aangebracht tussen de acute zorg en de andere zorg. Terwijl er in de praktijk natuurlijk een relatie is, bijvoorbeeld als het gaat om reguliere zorg waarbij de situatie van de patiënt (al dan niet vermijdbaar) verslechtert zodat spoedzorg noodzakelijk wordt. Ook diagnostische en klinische capaciteiten en faciliteiten worden door beide zorgstromen gebruikt. Er wordt dus veel van de betrokkenen, en met name van de zorgverzekeraars, gevraagd om op dit punt congruentie te borgen.
Het meest interessante, en tot nu toe minder belichte punt, ligt bij de transformatieplannen en de door de ACM daaraan gestelde voorwaarde. Er moet namelijk aantoonbaar sprake zijn van de noodzaak van gelijkgerichtheid, om een transformatieplan te kunnen maken en realiseren. Gelijkgerichtheid betekent dat zorgverzekeraars en zorgaanbieders, zorgverzekeraars onderling en zorgaanbieders onderling, zich op dezelfde wijze moeten gedragen. Als men de noodzaak daartoe kan aantonen, dat wordt er een ander spel gespeeld: de concurrentie wordt buiten werking gesteld en alle betrokkenen zijn verplicht zich aan de nieuwe spelregels te houden. Je zou ook kunnen spreken van een verplichte en vergaande samenwerking, ACM-proof.
Degenen die de laatste tijd pleiten voor een ander stelsel, is dit majeure punt kennelijk ontgaan. Impactvolle transformaties gaan over wezenlijke knelpunten in de zorg, die alleen door onorthodoxe samenwerking, en gestimuleerd door een grote zak geld (€ 2,8 mliljard), van de grond kunnen komen. En dat is nu kennelijk allemaal mogelijk in het kader van deze uitwerking van het IZA. Alle partijen, maar zeker zorgaanbieders, moeten dus de afweging maken: doe ik mee aan de regionale transformaties, ook al is dat op onderdelen misschien niet in mijn belang, of laat ik de beurt voorbijgaan vanwege mijn belangen, met als risico dat ik later definitief buitenspel sta.
Ik ben heel benieuwd wat jouw strategie is.
Dit artikel is eerder verschenen via nieuwsbriefzorgeninnovatie.nl: Hoe het IZA de marktwerking deels buitenspel zet.
