De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Al jaren geldt de regieorganisatie als dominant organisatiemodel voor facilitaire organisaties in Nederland. Dat is niet zo vreemd, als je je realiseert dat ruim 60 procent van de uitvoerende activiteiten is uitbesteed aan leveranciers. In regie zijn is een aanlokkelijk perspectief. Maar om daar te komen moet er wel het nodige gebeuren. Wat maakt de regieorganisatie tot een succes? Wat moet je echt goed voor elkaar hebben, wil je er de vruchten van plukken? We maken onderscheid in vier hoofdonderdelen: organisatie-inrichting, klantmanagement, leveranciers- en contractmanagement en sturing en informatie.
Om maar met een misverstand te beginnen: een organisatie die alleen de operationele Facilitaire activiteiten aan een externe partij uitbesteedt, is nog geen regieorganisatie. Een facilitaire organisatie die meer toegevoegde waarde wil leveren kan niet volstaan met alleen het uitbesteden van het merendeel van de operationele activiteiten. Dat is wel mogelijk als je op tactisch en strategisch niveau de regierol pakt.
Succesvolle regieorganisaties zien er dan ook fundamenteel anders uit. Ze zijn beperkter in omvang en de medewerkers beschikken over een hoger opleidingsniveau dan bij een uitvoeringsorganisatie. Ook de rolinvulling en de functies zijn gewijzigd. In plaats van een facility manager met afdelingshoofden voor huisvesting en services die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse operatie, functioneert de regieorganisatie als spil in de dienstverleningsketen tussen de klantorganisatie en toeleveranciers en houdt ze zich bezig met vraagstukken op middellange en lange termijn. Daarbij gaat het dus om onderwerpen die verder gaan dan het registreren en afhandelen van reguliere dienstverleningsaanvragen.
Een relatiemanager, projectmanager of adviseur in een regieorganisatie is gericht op het vertalen van organisatieontwikkelingen naar facilitair beleid, inrichtings- of aanbestedingsprojecten of verbetertrajecten.
De regieorganisatie is primair gericht op het creëren van toegevoegde waarde voor het primair proces.
Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het behalen van duurzaamheidsdoelstellingen door circulair te gaan inkopen of door een energieneutrale huisvesting te realiseren. Dit verloopt echter minder hiërarchisch en meer gericht op het bouwen en onderhouden van relaties op tactisch en strategisch niveau, niet alleen binnen de organisatie maar ook daarbuiten met leveranciers, kennispartners en overheidsinstanties. Organisaties worden immers steeds complexer, veeleisender en moeten zich steeds sneller aanpassen aan de markt en regelgeving vanuit de overheid.
Succesvolle regieorganisaties hebben minimaal de basis op orde. Als dat niet het geval is, word je niet serieus genomen op tactisch en strategisch niveau. Dus de dagelijkse diensten worden netjes geleverd, storingen worden tijdig opgevolgd en projecten worden naar tevredenheid uitgevoerd. Daarbij heeft de regieorganisatie altijd inzicht in de kosten en performance van de facilitaire activiteiten. Lukt dit, dan is de facilitaire organisatie in staat om zich ook strategischer te positioneren.
De next step die ze daarbij nemen, is vaak het versterken van de samenwerking met andere ondersteunende afdelingen zoals IT en Vastgoed waar lange termijn investeringen een grote rol spelen. Dit kan uiteindelijk leiden tot het steeds meer organisatorisch samenvoegen van afdelingen die vanuit het perspectief van de klant een gezamenlijk dienstenportfolio verzorgen.
Als de regieorganisatie eenmaal op tactisch en strategisch niveau is ingericht, is de volgende valkuil dat ze alleen dat doen wat de klant vraagt. Succesvolle regieorganisaties verdiepen zich in de klantorganisatie, zijn op de hoogte van de ontwikkelingen en van de behoeften en wensen bij de klant.
Anders gezegd: succesvolle regieorganisaties pakken de regie, nemen initiatief en zijn de klantvraag voor. Ze verrassen de klant positief met een proactieve houding. Proactief zijn tegenover klanten stelt de facilitaire (regie)organisatie in staat om niet alleen inzicht te krijgen in de huidige, maar ook in de toekomstige behoeften van de klant. Behoeften die worden vertaald naar de facilitaire strategie en naar nieuwe concepten zoals ‘vastgoed als een service’ of healthy offices.
Succesvolle regieorganisaties staan open voor nieuwe ontwikkelingen en zijn in staat om best practices op een passende wijze te introduceren.
Daarbij wordt een beroep gedaan op rollen en competenties die zich richten op de relatie met de klant, het kennen van de klant en het duidelijk en nauwkeurig in kaart brengen van de klantvraag. Een regieorganisatie die zich niet proactief opstelt tegenover klanten loopt al snel het risico geen of te weinig waarde toe te voegen en slechts als extra schakel te worden gezien. Op strategisch niveau met de opdrachtgever, op tactisch niveau met lijnmanagers en op operationeel niveau met eindgebruikers. Niveaus met vaak verschillende en soms strijdige belangen, wat direct de complexiteit van de opgave van klantmanagement schetst.
Succesvolle regieorganisaties weten niet alleen hun klantmanagement goed te organiseren, maar zijn ook in staat de consequenties op de hele dienstverleningsketen te overzien en te managen. Dat betekent dat ze steeds vaker samenwerken in een brede interne keten van FM, vastgoed en IT.
Gezien de steeds grotere afhankelijkheid van leveranciers in het waarmaken van klantbeloftes hebben ze ook de samenwerking met het leveranciers- en het contractmanagement goed op orde. Net zoals de salesmanager niet van alles kan beloven aan de klant zonder te weten wat de productie aankan of welke nieuwe producten worden geintroduceerd, moet ook de klantmanager weten wat kan worden toegezegd en op welke wijze dat kan worden gerealiseerd.
Figuur. Succesfactoren voor de facilitaire regieorganisatie
Een sterk punt van een goed functionerende regieorganisatie is het succesvol managen van de leveranciers. Afhankelijk van de gekozen sourcingstrategie heeft een regieorganisatie te maken met veel of een aantal leveranciers. Het managen van leveranciers omvat niet alleen het aanbesteden en contracteren van dienstverleners maar ook het maken van afspraken over de op te leveren resultaten en het monitoren en evalueren van de dienstverlening. Doordat bij regieorganisaties de dienstverlening overwegend wordt uitbesteed aan externe dienstverleners, is dit een uiterst kritische taak.
Bij succesvolle regieorganisaties ligt de nadruk op de periode na het contracteren van leveranciers. Dat is belangrijk, want juist nadat het contract is ondertekend en de implementatie van de dienstverlening is afgerond, komen vaak knelpunten naar boven, wijzigen de behoeften en worden doelstellingen bijgesteld. In de basis sturen zij op tactisch niveau op de contractuele afspraken en toetsen ze steeds of deze voldoen aan de veranderende behoefte van de organisatie en of de marktconformiteit nog aansluit op de ontwikkelingen in de markt.
Maar succesvol zijn die organisaties die niet alleen weten ‘wat’ is gecontracteerd en daar de dienstverlener op aanspreken, ze zijn ook in staat om binnen de organisatie de voorwaarden te scheppen zodat de dienstverlener zijn werk kan doen. Dat betekent dus ook dat contactpersonen en werkwijzen bekend zijn en verwachtingen over en weer goed worden gemanaged. Maar dan ben je er nog niet.
Succesvolle regieorganisaties hebben structureel aandacht voor leveranciersmanagement. Zij toetsen de kwaliteit van dienstverlening periodiek, bewaken de financiële voortgang en werken samen met de dienstverlener aan kwaliteitsverbetering en onderhouden de relatie. Ze doen dit door onder meer leveranciersdagen te organiseren en organisatieontwikkelingen te delen. Maar ook door leveranciers te bevragen op innovaties of best practices. Succesvolle regieorganisaties zijn in staat om richting, kaders en duidelijkheid te scheppen tegenover leveranciers zodat deze optimal kunnen presteren.
Tabel. Facilitaire regieorganisatie: succesvol of niet?
| Minder succesvol | Zeer succesvol |
| Kortetermijnhandelen | Middel- en langeremijncoördinatie/ planning |
| Operationele relatie met klanten | Strategisch gepositioneerd |
| Directieve aansturing leverancier | Samenwerken met leverancier |
| Uitvoering deel in eigen beheer | Uitvoering (integraal) uitbesteed |
| Productgericht op alleen FM | Procesgericht multidisciplinair (IT, vastgoed) |
| Focus op eigen organisatie | Focus op klant en leverancier |
| Inspannings- en prestatiegericht | Output- en resultaatgericht |
| Reactief | Proactief |
| Formatie ca. 5% van de gehele organisatie | Formatie 0,5% - 1% van de organisatie |
Succesvolle regieorganisaties durven tot op zekere hoogte ook los te laten en de uitvoering over te laten aan leveranciers. Vanuit professioneel opdrachtgeverschap richten zij zich op ‘wat’ er moet gebeuren en niet op het ‘hoe’. Ze zijn steeds op zoek naar de balans tussen vertrouwen en controle. Veel te vaak zien wij dat werkzaamheden dubbel worden uitgevoerd om grip en controle te houden op de uitvoering in plaats van dat er aandacht is voor kwaliteitsmanagement, performancesturing en het gesprek wordt aangegaan over wat de verwachtingen zijn vanuit opdrachtgever én opdrachtnemer. Succesvolle regieorganisaties organiseren niet alleen de formele contractrelaties, maar investeren in relaties met oog voor de veranderende omgeving en maken de belangen die spelen bespreekbaar.
Omdat de facilitaire regieorganisatie zich vooral focust op tactisch en strategisch niveau is het belangrijk om over goede managementinformatie te beschikken. Immers, er is meer dan ooit specifieke informatie nodig over klanten, ontwikkelingen en wijzigingen om de vraag goed te kunnen managen. Maar ook het contract- en leveranciersmanagement vraagt om informatie om de performance te kunnen monitoren en evalueren. Succesvolle regieorganisaties hebben ook de planning- en controlcyclus op orde met de hiervoor benodigde informatievoorziening. Ze zijn succesvol omdat activiteiten worden gepland om doelstellingen op middellange en lange termijn te halen.
Niet alleen op het hoogste niveau, met bijvoorbeeld het doel de klanttevredenheid te verhogen of de leveranciersbetrouwbaarheid. Ook richting klant, leverancier en de eigen organisatie worden doelstellingen concreet gemaakt en wordt verantwoording hierover afgelegd in rapportages zoals een meerjarenplan en kwartaalrapportages. Succesvolle regieorganisaties hebben daarmee hun kostenverloop en performance transparent ingericht, zorgen ervoor dat investeringen zijn gedekt en zijn voorspelbaar in hun performance.
Naast het plannen van activiteiten en hier actief op sturen hebben succesvolle regieorganisaties gemeenschappelijk dat zij hun medewerker en leveranciers sturen op resultaat. Zij richten zich primair op het formuleren van de doelen die moeten worden behaald en de randvoorwaarden die hiervoor gelden. Ze schrijven dus niet voor ‘hoe’ het moet gebeuren. Integendeel, de oplossing en wijze waarop worden overgelaten aan de (interne) projectmanager of aan de leveranciers. Te vaak zien wij nog dat contractmanagers inhoudelijk zich met de oplossing bezighouden vanuit betrokkenheid en vakinhoudelijke interesse terwijl ze de leverancier onvoldoende in zijn kracht zetten.
Het origineel van dit artikel is gepubliceerd in Facto nr. 12 (december 2018).
