De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Er zijn heel wat maatschappelijke vraagstukken die dringend om nieuwe antwoorden vragen. Hoe krijgen we de wijk aardgasvrij, hoe maken we steden bestand tegen klimaatverandering of, dichter bij huis, hoe realiseren we smart mobility? Bij dit soort complexe vraagstukken zetten overheden steeds vaker leren door te doen in. Zo’n proeftuin, pilot, living lab of praktijkproef levert steevast interessante inzichten en lessen op. Maar dan? In zijn oratie ‘Smart mobility and societal challenges’ in 2016, aan de TU/e, verwoordde Hans Jeekel de gevoelens van velen: 'Many pilots were made, but scaling up failed.'
Nu moet je soms wat verder kijken dan de proef. Diverse in de Praktijkproef Amsterdam ontwikkelende concepten en instrumenten worden intussen breder toegepast, binnen en buiten de regio Amsterdam. Maar het gevoel blijft dat de geboekte resultaten in zowel de Praktijkproef Amsterdam als andere smart mobility-proeven nog onvoldoende optellen tot een transitie naar slimme en duurzame mobiliteit. Kleinschalige vernieuwing alleen is niet voldoende, we willen doorgroeien naar grootschalige toepassing. Smart mobility Dutch reality luidt de slogan – maar zo breed en nationaal is die realiteit nog niet.
Hoe komt het dat, zelfs als er sprake is van een rendabele investering, de overgang van proef naar praktijk vaak moeizaam verloopt? Het antwoord op die vraag moeten we mede zoeken in het ontwerp van de proeven zelf. Een project als de Praktijkproef Amsterdam krijgt meer ruimte en extra (financiële) middelen. De proef wordt uitgevoerd door enthousiaste betrokkenen, mensen die het leuk vinden samen aan iets vernieuwends te werken. En de betrokkenen krijgen de gelegenheid om de proef volgens een eigen werkwijze uit te voeren. Deze ontwerpkenmerken verklaren goed de populariteit en het succes van de praktijkproeven. Maar het zijn exact diezelfde factoren die het opschalen lastig maken. We noemen dit de paradox van de proef.
Die eigen werkwijze bijvoorbeeld staat los van wat gebruikelijk is binnen de organisatie. Andere mensen dan de direct betrokkenen voelen zich niet verantwoordelijk iets met de resultaten te doen. Het past allemaal niet binnen het reguliere budget en er is onvoldoende capaciteit beschikbaar. En er is afstand tot de reguliere operationele processen. Deze keerzijde van het succes van proeven raakt aan de klassieke spanning tussen exploratie en exploitatie: wat de succesfactor van de een is, is de faalfactor van de ander. Zie ook onderstaande tabel.
| Ontwerp proeven | Succesfactor exploratie | Faalfactor exploitatie |
| Meer ruimte | Wat minder last van hiërarchie, regels en routines | Afstand tot de reguliere operationele processen |
| Extra middelen | Net dat stapje extra kunnen doen | Past niet binnen het reguliere budget, onvoldoende capaciteit beschikbaar |
| Enthousiaste betrokkenen | Mensen die het leuk vinden samen aan iets vernieuwends te werken | Andere mensen voelen zich niet verantwoordelijk iets met de resultaten te doen |
| Eigen werkwijze | Gemakkelijker triple helix-samenwerking | Staat los van wat gebruikelijk is binnen de organisatie |
Het herkennen van de paradox van de proef is belangrijk, omdat die de aandacht vestigt op het feit dat toepassen niet alleen een kwestie is van het opschalen van een vernieuwing. De gedachte dat we succesvolle resultaten simpelweg kunnen uitrollen is zelfs naïef te noemen. Voor de overgang van proef naar praktijk moeten we de aandacht namelijk verbreden naar de omgeving – de wereld van organisaties en operationele processen met zo hun eigen regels en routines (de bestuurskundige traditie spreekt over instituties).
In hun artikel ‘Developing collaborative capacity in pilot projects’ laten Jitske van Poppering-Verkerk en Arwin van Buuren (2017) fraai zien hoe de ontwerpkenmerken van proeven juist ingrijpen op die omgeving. Het institutionele vermogen schiet in dit verband nogal eens tekort: instituties faciliteren het opschalen niet, laat staan dat ze het stimuleren, maar ongewild belemmeren ze het opschalen. Niet voor niets was het advies van het ‘Haalbaarheidsonderzoek toepassing Praktijkproef Amsterdam’ om met een zekere urgentie de staande organisatie(s) te versterken. Kortom, de stap naar toepassen en opschalen is ook een kwestie van het opschudden van de staande praktijk.
Dat brengt ons op een belangrijk punt over het leren van proeven. Vaak is dat leren vooral gericht op de (technische) vernieuwing binnen een proef. Maar voor het succesvol afleggen van de weg van testen naar toepassen moet leren op drie niveaus plaatsvinden, zoals Suzanne Potjer (2019) in ‘Experimenteel bestuur’ mooi heeft uitgewerkt. Met een schuin oog naar onderstaand figuur nemen we die niveaus kort door:
Leren binnen proevenBinnen proeven schuilt de vernieuwing. Op dit niveau is de afgelopen jaren in Praktijkproef Amsterdam en de andere smart mobility-proeven veel geleerd.
Leren tussen proevenHet leren op dit niveau creëert versnelling op de x-curve van transities. Uit het onderzoek naar de sturing van smart mobility-pilots dat we recent in opdracht van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat hebben uitgevoerd, blijkt dat er op dit niveau nog een wereld is te winnen. Proeven zouden niet zozeer beoordeeld moeten worden op de kwaliteit en voortgang van de proef zelf, als wel op de toegevoegde waarde ten opzichte van andere proeven.
Leren tussen proeven en de omgevingHet leren tussen proeven en de omgeving zorgt voor de inbedding. De grote uitdaging is om tweerichtingsverkeer op gang te brengen. Proeven zijn op allerlei manieren onderhevig aan de omgeving, maar kan het ook andersom? Mogen proeven ‘terugpraten’ en veranderingen binnen de wereld van organisaties en operationele processen agenderen en tot realiteit maken? Juist met het oog op het doorgroeien naar grootschalige toepassing liggen op dit niveau kansen door proeven bewust te ontwerpen, zodat ze ook veranderkracht voor de omgeving hebben, en lessen te benutten. Want zonder inbedding vervliegt de vernieuwing.
Proeven doen precies waar op dit moment grote behoefte aan is. In Praktijkproef Amsterdam is getest hoe we nieuwe, slimme oplossingen voor mobiliteit in stedelijke regio’s kunnen realiseren door systemen in de auto en langs de weg samen te laten werken. Maar de weg van testen naar toepassen is, Suzanne Potjer parafraserend, een kronkelig pad van het mogelijke via het haalbare naar het gangbare. Voor het succesvol afleggen van die weg moeten we veranderingen realiseren binnen de wereld van organisaties en operationele processen. Die omgeving leert vaak niet actief mee in proeven en heeft dus een leerachterstand in te halen. Niet voor niets is het patroon van opbouw in de x-curve van transities ook wel getypeerd als ‘een breekijzer voor regimeverandering’.
Hoopvol is dat er in toenemende mate aandacht is voor het vervolg: wat als een proef is afgerond? Zo is in Socrates2.0, onderdeel van de laatste fase van Praktijkproef Amsterdam, een eerste stap gezet door een raamwerk te ontwikkelen voor hoe private en publieke partijen vanuit een veranderende rol effectief kunnen samenwerken. Inbedding vraagt om het problematiseren van de overgang van proef naar praktijk. Als vanzelf komt de omgeving dan in beeld en kunnen we onderzoeken wat in bredere zin nodig is aan veranderingen in regels en routines.
Het originele artikel is gepubliceerd door NM Magazine onder de titel 'Over de moeizame overgang van proef naar praktijk'.
