Blog Jouw organisatie toekomstperspectief bieden

Als de wereld om je heen sneller verandert dan jouw eigen organisatie, kun je ingehaald warden door de realiteit. Neem de uitgevers- of mediabranche. Door de grote groei aan (gratis) online content moesten zij hun organisaties grondig herstructureren om ook een plek in het nieuwe medialandschap te verkrijgen. Om als organisatie te kunnen veranderen, moet je de status quo durven loslaten. Dat vergt lef en brengt spanning met zich mee. Vooral omdat je niet weet in welke richting je 'moet' ontwikkelen. Weet jij welke kant jouw organisatie zich moet ontwikkelen in het oog van de klimaatverandering in de 21e eeuw?

Toegevoegd door Nico de Meester op 13 december 2019

De watersector in Nederland is gericht op het in stand houden van de opgebouwde infrastructuur. De sector zorgt ervoor dat de samenleving droge voeten behoudt, afvalwater wordt gezuiverd en voldoende water beschikbaar is. De samenleving heeft de waterschappen, waterbedrijven en andere partijen het vertrouwen gegeven om dat voor hen te regelen. Maar wat als de sociale behoeften veranderen? Als er watertekorten ontstaan in droge periodes? Als er meer chemische stoffen in het afvalwater zitten? Hoe lang behoudt de watersector dan het vertrouwen van de samenleving?

Om te kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen, heb je toekomstbewustzijn nodig. Bill Sharpe van het International Futures Forum roept op om te stoppen met je zorgen te maken over de toekomst, en je in te spannen om deze toekomst actief vorm te geven. Zijn gedachtegoed over het three horizons framework helpt om het toekomstbewustzijn van organisaties te vergroten. De achterliggende gedachte is dat de toekomst een resultante is van keuzes in het heden en dat je daarom de systematische patronen in het heden kunt gebruiken om de alternatieve toekomstbeelden te analyseren. De methode maakt de toekomst toegankelijk in het heden. Adviesbureau TwynstraGudde heeft deze manier van 'futuring' vertaald naar de Nederlandse context. Hiermee stellen we organisaties in staat om beleidsontwikkeling op een co-creatieve manier te doen.

In de 21e eeuw worden er wereldwijd grootschalige systeemveranderingen verwacht. Klimaatverandering, energietransitie, klimaatadaptatie en circulaire economie; dit is een greep uit de uitdagingen waar waterschappen, overheden, bedrijven en bewoners voor staan. Het zijn grote begrippen waarvan de invloed op jouw organisatie lastig te duiden is. Het zijn veranderingen die de fitness for purpose van de huidige werkwijzen en systemen onder druk zetten en kansen bieden voor wezenlijke veranderingen: transformatie.

De toekomst laat zich niet voorspellen, maar je kunt wel kijken naar de signalen en veranderingen die zich nu al in de samenleving afspelen. Deze (latente) ontwikkelingen kunnen samenvallen en elkaar versterken. Ze leiden tot gebeurtenissen waardoor ons duidelijk wordt dat de huidige werkwijze en systemen niet langer aansluiten bij de nieuwe situatie. Als de zeewaterspiegel bijvoorbeeld maar blijft stijgen, hoeveel hoger kunnen we de dijken dan nog bouwen om ons land te beschermen?

We zijn gewend de toekomst een dimensionaal te benaderen. Het three horizons framework van Bill Sharpe biedt ruimte voor drie perspectieven die tegelijkertijd bestaan. Voor alle drie de perspectieven kun je (verborgen) bewijslast in het heden vinden. Door de drie perspectieven samen te brengen kun je je toekomstbewustzijn vergroten en tot visionaire beleidsvorming komen.

Futuring

De eerste horizon (rode lijn) staat voor het huidige systeem dat gericht is op instandhouding en incrementele innovatie. We nemen allemaal deel aan het bestaande systeem en houden het daarmee in stand. De belichaming van dit sys­teem is de managers-blik die toekomstige keuzes afweegt tegen het belang van instandhouding en groei van het be­staande. Het three horizons framework gaat er vanuit dat de omstandigheden dusdanig veranderen dat het huidige systeem op termijn zijn fitness for purpose zal verliezen.

De derde horizon (groene lijn) staat voor de transformatieve verandering. Het is een nieuw patroon van werkwijzen en systemen dat buiten het bereik van het huidige systeem ligt. Het opkomende systeem van de derde horizon biedt wel een antwoord op de grootschalige veranderingen en zal daardoor in de toekomst een grotere dominantie verkrijgen. Het perspectief voor de derde horizon wordt vooral uitgedragen door de visionairs in jouw organisatie. Dit zijn de types die verder durven te denken en het bestaande ter discussie stellen. In de gesprekken bij de koffie-automaat komen deze personen met vernieuwende vergezichten, maar hun creatieve ideeën worden helaas vaak als luchtfietserij bestempeld.

De tweede horizon (blauwe lijn) geeft een mogelijke over­gang weer van de eerste naar de derde horizon. Het be­schrijft de transitie-zone waarin verschillende concurrerende innovaties over elkaar heen buitelen. Dit perspectief past bij de ondernemende types in organisaties. Zij zijn erop gericht te reageren met oplossingen voor de tekortkomingen van het huidige systeem en te anticiperen op de kansen die het transformatieve systeem biedt. Ze staan open voor nieuwe ideeën en zijn gedreven om door te pakken.

Het model veronderstelt dat de drie horizons elkaar gaan kruisen. Op dat moment in de toekomst neemt de dominantie van het nieuwe systeem de dominantie van het oude systeem over, omdat het beter bij de veranderde omstandigheden past. Deze punten worden disruptiepunten genoemd. De kunst van goed management is om deze disruptiepunten aan te zien komen en voortijdig te anticiperen. Echter, dit is lastig als het om grote infrastructuur investeringen gaat, die vaak wel tientallen jaren vooruit worden gepland.

In de praktijk zitten de stemmen van de manager (huidige systeem), visionair (transformatieve systeem) en ondernemer (experimenten en innovatie) samen aan tafel; soms samen in een management-team, maar dit kan ook in een samenwerkingsverband. De manager is verantwoordelijk om zaken aan de gang te houden, de ondernemer is gretig om nieuwe dingen uit te proberen en de visionair durft buiten gebaande paden te denken en te hopen op een andere toekomst.

De gemoederen tussen deze drie toekomstperspectieven kunnen behoorlijk oplopen als er geen ruimte wordt geboden voor elkaars perspectieven. Meestal is het de manager
die de discussie wint, omdat het huidige systeem erop is gericht om de betrouwbaarheid, veiligheid en efficiency ervan in stand te houden. Voor een infrastructuur-sector als de watersector is dit in veel gevallen oak wenselijk. Echter, als de gebruikers van het watersysteem andere behoeftes ontwikkelen of meer eigen regie opeisen, dan zal er een tijd komen dat de status quo verstoord zal worden. Kijk naar de protesten van de boeren en bouwbedrijven van de afgelopen maanden, die maken duidelijk dat het verder optimaliseren van veiligheidsnormen of efficiency doelstellingen niet altijd aansluit bij de behoeften vanuit de maatschappij.

Bill Sharpe constateert dat onze huidige toekomstbenadering van kwantitatieve analyse ertoe leidt dat we een poging doen om de toekomst te kennen, terwijl we in plaats daarvan de toekomst moeten leven. De toekomst is niet te kennen, maar je moet leren omgaan met deze onzekerheid.

Onze futuring-methode structureert de discussies tussen verschillende toekomstperspectieven. Het helpt om een gedeeld beeld te krijgen van de ontwikkelingen waar je gezamenlijk een beleid of strategie op wilt ontwikkelen. Zo kun je als management-team beter voorbereid de toekomst tegemoet. 

Voor meer informatie neem contact met ons op via futuring@tg.nl

Het origineel van dit artikel is gepubliceerd op http://water-governance.nl/ met als titel: Beter voorbereid de toekomst toegemoet.

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.