De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Holacracy is een organisch, plat organisatiemodel, waarbij bewust afstand wordt gedaan van traditioneel top-down management. Met enigszins tegenstrijdig juist wel een zeer strikt manifest/blauwdruk hoe je dat zou moeten doen. Het doel is om daarmee (het runnen van) de organisatie (terug) te geven aan alle medewerkers. Uitgangspunt is dat medewerkers zelf, door de dynamische en transparante structuur, in staat zijn voortdurend bij te sturen, en zo verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van de organisatie. Dit doen zij op basis van expliciete ‘rollen’ die zij hebben en ‘cirkels’ waaraan ze deelnemen. Holacracy gaat dus ook over ‘zelfmanagement’, maar wel op basis van een duidelijke structuur, regels en rollen. Hierdoor konden verschillende bedrijven zoals Bol.com, Springest en ook Luscii zonder managers gaan werken.
‘Er wordt binnen de ondersteunende diensten gewerkt volgens een aantal leidende principes die we met elkaar hebben vastgesteld’, vertelt Egbert Den Engelsman, directeur Bedrijfsvoering en Vastgoed bij IJsselheem. Den Engelsman is verantwoordelijk voor de ondersteunende diensten. ‘Holacracy is daarbij voor ons een manier om samen klant- en resultaatgericht te werken en om zelfontplooiing en eigenaarschap van alle medewerkers te bevorderen. Daarbij wordt ‘de macht’ verspreid over duidelijk gedefinieerde rollen. Er is daarbij dus geen hiërarchie, maar een structuur van cirkels met rollen. Iedere medewerker heeft daarbij bevoegdheden en verantwoordelijkheden passend bij de rollen die hij/zij heeft. Niet alleen ‘wie het weet, mag het zeggen’, maar ook ‘wie het kan, mag het doen’. Het doel van elke cirkel is expliciet gemaakt en afgeleid van de bedoeling en het bestaansrecht van de organisatie, en is de basis voor besluitvorming. Prikkels om te leren en te verbeteren komen van KPI’s die periodiek gemeten worden in de perspectieven van de Klant, Medewerker, Samenwerking/Professionaliteit en Bedrijfsvoering.’
Ook in traditionele organisatiemodellen hebben personen buiten de formele hiërarchie (informele) macht en invloed. Een centraal thema in Holacracy is juist om die impliciete werkelijkheid heel expliciet te maken. Zodat glashelder is wat een ieder te doen staat en wat je van iedereen mag verwachten. Den Engelsman vertelt dat ‘de essentie is om van daaruit samen “spanningen” te verwerken, als brandstof voor samenwerking en verbinding en snelle de-escalatie’. De term “spanning” (of zoals Bol.com het ‘sparks’ noemt) staat voor wanneer iemand ervaart dat er een verschil bestaat tussen hoe iets zou moeten zijn en hoe iets werkelijk is. Die spanning moet opgelost worden en is het onderwerp van overleg. In een frequent operationeel “werkoverleg” of een periodiek “roloverleg” worden zo blokkades in het succesvol samenwerken opgelost. ‘Besluiten sluiten daarmee aan op actuele spanningen’, vervolgt Den Engelsman, ‘het doel is zo snel tot werkbare besluiten te komen. Bovendien kan elk besluit worden herzien. Dit levert een meer resultaat- en oplossingsgerichte aanpak op, met ruimte voor ieders mening en met minder politiek, minder persoonlijke belangen. De opgave van een “cirkel” en de organisatie als geheel staat altijd centraal’.
Het systeem van Holacracy is in essentie heel strikt. Met bijvoorbeeld een door het bestuur ondertekend manifest en een soort “grondwet” met zeer nauwkeurig omschreven regels en rollen. Holacracy kan dan ook snel gezien worden als erg complex. ‘Uiteindelijk gaat het om wat passend is voor de organisatie’, legt Den Engelsman uit. ‘Wij hebben de essenties van Holacracy die voor ons werken omarmd, maar wel in een lichtere en minder complexe vorm. Hierdoor werken we nu met elkaar samen volgens vijf leidende principes (zie afbeelding hieronder). Wat mooi is aan Holacracy is dat het formeel de verantwoordelijkheid aan de medewerkers geeft. Veel managers zeggen dat ze “verantwoordelijkheid laag in de organisatie” leggen, terwijl in de formele structuur feitelijke weinig verandert waardoor macht geconcentreerd blijft, flessenhalzen het tempo uit ontwikkelingen halen, initiatief op de werkvloer afneemt en operationele problemen te lang blijven bestaan.’
Den Engelsenman: ‘We werken binnen de ondersteunende diensten nu holacratisch, maar bij de zorgteams wordt professionele ruimte en zelforganiserend vermogen op andere manieren georganiseerd. En we merken in de praktijk dat aan beide manieren van werken ook grenzen zitten in het om kunnen gaan met bijzondere situatie. We hebben dus ook gewoon een Raad van Bestuur, een directieteam en een team van strategisch adviseurs die koers bepalen en bewaken, en ook bijsturen waar dat gevraagd wordt en nodig is. Hiërarchie en zelforganisatie ontmoeten elkaar dus in één organisatie, met als dilemma: wanneer kom je dichterbij en wanneer blijf je op afstand?’. Daarnaast vraagt Den Engelsman zich af of holacratisch werken wel voor iedereen is. ‘Het is een intensieve manier van werken. Met meer samenwerking, organische verbindingen, multidisciplinaire overleggen en afstemming en geen leidinggevende als vuurschild. Iedere medewerker “staat altijd in de wind”, en dat kan dus ook stress opleveren als je daar niet zo van houdt.’
In de gezamenlijke slotdiscussie kwam naar voor dat zelforganisatie op basis van Holacracy op zichzelf niet zaligmakend is, maar wel de kans op een beter eigenaarschap, gedistribueerde besluitvorming en waardecreatie op de lange termijn lijkt te vergroten. Maar kent Holacracy te veel (strikte) regels of is het juist zelforganisatie ten top? Ik zie in ieder geval dat bij veel implementaties van Holacracy in Nederland wel de Rijnlandse aspecten ervan omarmd worden, maar het haast Anglo-Amerikaans manifest minder strak gehanteerd wordt. Zo ook bij IJsselheem. Wellicht dat het minder strikte zusje Sociocratie 3.0 dan een interessant alternatief kan zijn? Meer modulair inzetbaar, starten waar de spanning zit en meer gericht op “mensen” dan op “rollen”.
Holacracy bied je in ieder geval wel een volledig uitgewerkte blauwdruk voor het organiseren en structureren van zelforganisatie. Een complete regelset. Die je vervolgens naar je eigen hand kunt (en wellicht moet) zetten zoals IJsselheem dat ook heeft gedaan. Het biedt daarmee een handzaam kader om zelforganisatie mee in te richten in jouw zorgorganisatie, in plaats zelf het wiel uit te moeten vinden. Die kaders geven de vrijheid die noodzakelijk is voor een succesvolle implementatie van zelforganisatie. Je kunt je daarbij overigens afvragen of meer traditionele organisatiemodellen diezelfde kaders en vrijheden, vanuit bijvoorbeeld dienend/coachend leiderschap, ook zou kunnen bieden.
Wil je meer weten of Holacracy? Bekijk ook zeker eens deze video (Engels/4:45). Wil je van gedachte wisselen of jullie organisatiemodel en/of wellicht zelforganisatie iets voor jouw organisatie kan zijn? Ik praat met plezier hier met je over in een eerste (digitale) kennismaking. Laat hieronder een bericht achter en ik neem snel contact met je op.
Of lees meer over hoe we onze kennis en ervaring met bestuurs- en inrichtingsvraagstukken inzetten voor de zorg van morgen.
