De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
In dit blog beschrijf ik een aantal veelvoorkomende misvattingen en valkuilen bij het invoeren van zelforganisatie of zelfsturing. NB. Voor het gemak ga ik even voorbij aan het verschil tussen de beide termen.
Ruim 15 jaar geleden schreef ik een boek over het invoeren van zelfsturende teams (Succesvol Invoeren van Zelfsturende Teams). Dat ging toen nog over zelfsturing in andere sectoren dan de zorg. In de praktijk bleek zelfsturing veel voordelen te kunnen bieden, als … En dat laatste was vaak de crux. Als je de verleiding kon weerstaan om zelfsturing in te zetten voor alle problemen in je organisatie. Anders gezegd, als je zelfsturing ziet als de Haarlemmerolie voor al je problemen, dan weet je bijna zeker dat je je eigen teleurstelling creëert. En dat ligt dan meestal niet aan het concept of de intentie, maar aan alle wagonnetjes die aan de trein worden gehangen. Dit is misschien wel een van de grootste valkuilen om van zelfsturing of zelforganisatie een succes te maken: werk je vanuit een heldere focus en ambitie bij de invoering van zelfsturing of zelforganisatie?
En deelt iedereen die focus? Wordt die ambitie door alle medewerkers gedragen? Of voegen mensen er toch nog hun eigen doelen aan toe? Zoals de raad van bestuur in een zorgorganisatie zei: “Het gaat om het empoweren van de medewerkers, dat is het doel. En daarom hebben we alvast een reductie van personele kosten ingeboekt.”
Wees helder waarom je voor zelfsturing kiest en waar je hoopt dat deze keuze bij gaat helpen. Dan kunnen teams ook ontworpen worden vanuit een helder kader en kan de organisatie zich ontwikkelen in lijn met die doelen.
Een andere valkuil is dat we vergeten te benoemen wat we wel en wat we niet verstaan onder zelforganisatie. Het is een term die vanzelf allerlei beelden en fantasieën oproept. Onder het mom van: ga er niet vanuit dat anderen de wereld net zo zien als jij, helpt het om beelden en opvattingen te expliciteren. Beelden in het management en beelden onder medewerkers. Iedereen heeft opvattingen die je maar beter bespreekbaar kan maken. En niet alle opvattingen helpen vanzelf om te komen tot een werkbaar construct. Dat vraagt om een goede inventarisatie en dialoog over het onderwerp zelfsturing. En om het trekken van conclusies. Die conclusies kan je het best trekken vanuit de gewenste toekomst. Met andere woorden: versta je onder zelfsturing dat mensen aan de basis meer beslissingsruimte krijgen, zorg dan dat je conclusies trekt die hier ruimte voor geven. Het helpt dan om niet van bovenaf een te gedetailleerde invulling op te leggen, juist om medewerkers te prikkelen verantwoordelijkheid te nemen. Hierbij hoort ook de vraag wat erbuiten valt, wat we niet verstaan onder zelforganisatie. Ook deze afbakening kan helpen om scherpte te krijgen. Tegelijk is de vraag welke helderheid in afspraken is nodig voor het tot ontwikkeling brengen van zelforganisatie.
Een helder concept over zelforganisatie is de basis voor succes. Vervolgens is de vraag of je het aandurft om dat concept consequent door te vertalen in de hele organisatie. Vaak wordt impliciet gedacht dat zelfsturing vooral gaat over operationele teams en eenheden. Staf en ondersteuning passen niet in deze gedachtelijn is dan het idee. De ervaring leert dat de cruciale vraag niet is of onderdelen wel of niet passen. De vraag is veel meer hoe afdelingen of werkvelden het best de ontwikkeling van zelfsturing in de organisatie kunnen helpen realiseren. Als je die vraag centraal stelt, weet je wat je te doen staat.
Een veelvoorkomend misverstand is dat zelfsturing geen leiding vraagt. Alleen in greenfield operaties kan zelforganisatie soms zonder of met weinig leiding succesvol werken. In de meeste andere situaties vervult het management een belangrijke rol om van zelforganisatie een succes te maken. En dat kan (op termijn) leiden tot een vermindering van het aantal formeel leidinggevende posities. Teams en medewerkers kunnen vaak geleidelijk meer operationele managementtaken overnemen. Daardoor kunnen managers zich meer bezig gaan houden met beleid en strategie en kan je uit met minder leidinggevenden. In de praktijk wordt vaak te snel ingegrepen in het aantal managementposities. Dat werkt zolang de going concern niet te veel onder druk staat en de teams al relatief autonoom functioneren. Als dat niet zo is, is dit een basis voor teleurstellingen.
Overall zou je kunnen zeggen dat zelfsturing en zelforganisatie concepten zijn die bij de tijdgeest passen. Concepten die mensen aan de basis van de organisatie meer verantwoordelijkheid geven om hun rol waar te kunnen maken. Als je consequent regie voert op het ontwikkelen en aanpassen van je organisatie in het licht van die gedachte, is zelfsturing een passend en modern organisatieconcept.
