Blogreeks Tolereren van onzekerheid in opgaven

In ons vorige blog beschreven we een andere aanpak voor projecten en programma’s die te maken hebben met veel onvoorspelbaarheid. Deze aanpak omvat bijvoorbeeld: flexibiliteit inbouwen, kort-cyclisch werken en denken in bandbreedtes. Dit vraagt iets van medewerkers in alle lagen van een organisatie – het is een andere manier van kijken en handelen die we nog niet zo gewend zijn. In dit blog bespreken we de stappen die nodig zijn om een organisatie vaardig te maken in het omgaan met onzekerheid bij projecten en programma’s.

Toegevoegd door Sterre van Dord op 26 juni 2025

Optionele caption bij een afbeelding

Verschil tussen onzekerheid en onzekerheid

Het woord 'onzekerheid' kan op meerdere manieren worden uitgelegd. De Nederlandse taal helpt hier niet bij. Daarom een kort uitstapje naar het Engels, waar een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen 'uncertainty' en 'insecurity' (beide vertaald als 'onzekerheid').

Uncertainty gaat over onzekere situaties waarin de uitkomst onbekend is en verschillende kanten op kan.
Insecurity gaat over onzeker zijn, een gebrek aan zelfverzekerdheid.

In de context van projecten en programma’s kijken we vooral naar de eerste definitie: de onzekere situatie (uncertainty) die leidt tot onvoorspelbaarheid. Maar zonder de menselijke factor bereiken we niets in deze onzekere situaties! Daarom is ook de tweede definitie van belang: we moeten als mensen en organisaties beter leren leven met deze onzekerheden. Dit vraagt een andere manier van denken en handelen in het realiseren van projecten en programma’s. Het vereist een omslag van intolerantie naar tolerantie van onzekerheid.

Tolerantie van onzekerheid

Tolerantie van onzekerheid betekent dat we weten om te gaan met onvoorspelbaarheid en het niet langer uit de weg gaan. Dit betekent niet dat we onzekerheid accepteren en er niets mee doen. Tolerantie vraagt juist om een positieve en proactieve houding. Een houding waarin we erkennen dat onzekerheid onderdeel uitmaakt van onze opgaven. De stap van 'zekerheidsdrang' naar 'onzekerheidstolerantie' is een grote verandering en vraagt om tijd. Om hier naartoe te groeien, moeten we eerst een duidelijk beeld hebben van waar we naartoe willen. Dit doen we op drie niveaus: mindset, gevoel en daadkracht.

Van een mindset vol geloof in een maakbare wereld naar cognitief flexibel. Complexe programma’s en projecten zijn omgeven met onzekerheid. Onze reflex is zoeken naar houvast en het onzekere zeker te maken. Door het uitvoeren van onderzoeken en het opstellen van regels en procedures ontstaat een gevoel van grip. De praktijk leert ons echter dat dit vaak schijnzekerheid biedt. Bewustwording van dit reflex (het zoeken naar zekerheid) is nodig om hiervan af te durven stappen. Cognitief flexibel zijn betekent dat je je kunt aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Van een gevoel van stress naar rust. Het gebrek aan zekerheid leidt vaak tot ongemak: niet weten waar je goed aan doet of waar je aan toe bent. Extra tijd, energie en middelen stoppen in extra onderzoek vergroot de werkdruk en leidt tot stress. Hoe meer onzeker de opgave, hoe meer zekerheid er nodig is in proces en organisatie. Vertrouw erop dat je organisatie, het team en de aanpak voldoende weerbaar zijn voor onvoorziene gebeurtenissen. Dat geeft rust.
Van besluiteloosheid naar besluitvaardig. Stress en onze hang naar zekerheid leiden tot verlamming. Daar moeten we van af om de opstapeling van dossiers een halt toe te roepen. Door het inbouwen van flexibiliteit en het hebben van vertrouwen in het proces, helpen we om, ondanks de onzekerheid, toch in beweging te komen. Zodra het team en de omgeving (opdrachtgevers en stakeholders) beseffen dat het allesomvattende besluit niet bestaat en het dus alleen gaat over het beste besluit op dit moment, dan kan je echt in beweging komen.

Hoe kom je daar?

Een cultuuromslag in Nederland projectenland is nodig. Niet alleen bij de teams zelf, maar ook de rest van de organisatie zal zich moeten aanpassen. Het heeft geen nut om te werken met bandbreedtes als de (interne) opdrachtgever vervolgens alsnog om een harde deadline vraagt. De weg naar verandering varieert afhankelijk van de bestaande cultuur van de organisatie. In sommige culturen zal de verandering kleiner zijn en gemakkelijker te implementeren. In een cultuur waarin er ruimte is om te experimenteren, zal cognitieve flexibiliteit al voor een groot deel aanwezig zijn. Daarentegen zullen veranderingen in culturen waar de risicobereidheid laag is en risicomijding de boventoon voert en alles als een afwijking (en dus negatief) wordt ervaren, een grotere uitdaging zijn. Onze focus moet verschuiven naar een adaptieve aanpak om uiteindelijk iedere stap als informatie richting het einddoel te zien.

Bewustwording als basis

De eerste stap is bewustwording. Dit betekent dat we moeten terugpakken op de symptomen die we in de eerste blog hebben geschetst. Herkennen we deze symptomen in onze eigen organisatie? Zo ja, dan is het tijd om actie te ondernemen.

Schetsen van gewenste cultuur en vaardigheden

Vervolgens helpt het om te schetsen waar het team naartoe wil. Dit eindbeeld kan een kwalitatieve omschrijving zijn voor de cultuur binnen een team en/of organisatie. Het is belangrijk om duidelijke principes en gedragingen af te spreken. Bijvoorbeeld: 'Als het onzeker wordt, dan ...'. Wat doen we dan niet meer? Welke acties vermijden we en welke omarmen we? Denk daarbij aan:

Ontwikkelen van een ‘learn it all mindset’ en afstappen van de ‘know it all mindset’. Dit moedigt het leren van successen én mislukkingen aan, wat de vaardigheid om beslissingen te nemen onder onzekerheid voortdurend verbetert.
Om het leren en verbeteren zo goed mogelijk aan te moedigen is een cultuur van veiligheid en openheid essentieel. Medewerkers moeten zich veilig voelen om risico’s te nemen en te experimenteren. Hierin ligt ook een belangrijke taak voor leidinggevenden.
Ontwikkelen van flexibiliteit, aanpassingsvermogen, weerbaarheid en veerkracht om in staat te zijn beslissingen zonder volledige informatie te nemen. De flexibiliteit is nodig om mee te veren met een mogelijke richtingsverandering en aan te passen op de resultaten, ongeacht wat de resultaten ons vertellen. De weerbaarheid draait om het vertrouwen in de gekozen richting en aanpak. De samenleving wordt steeds kritischer. Achteraf kan een gemaakte keuze als 'fout' bestempeld worden. Als we ons overgeven aan die angst, dan komen we er niet. Vertrouw in de gekozen richting op basis van de informatie die toen voor handen was!

Voor managers

Voor managers ligt er een sleutelrol in deze verandering. Essentiële vaardigheden zijn:

Besluitvaardigheid om paralysis by analysis (verlamming door overanalyse) te voorkomen.
Duidelijke visie om een team te leiden in tijden van onzekerheid. Dit betekent dat ambities en doelstellingen duidelijk moeten zijn, zelfs als het pad voorwaarts niet altijd eenduidig is.
Strategisch denken om korte termijn uitdagingen en alternatieve wegen in lijn te brengen met lange termijn doelstellingen, actief bijsturen.
Effectieve communicatie om het team goed geïnformeerd te houden en de verwachtingen van stakeholders te managen in een veranderende omgeving.
Stimuleren van samenwerking, zodat verschillende perspectieven en expertises aan bod kunnen komen en complexiteit kan worden ontrafeld.
Emotionele intelligentie om stress te beheersen, vertrouwen op te bouwen en met empathie te leiden. Dit is van vitaal belang bij het managen van teams tijdens volatiele en onzekere tijden.

En nu?

Het herkennen en erkennen van de problematiek die voortkomt uit een onzekere context is de eerste stap. Het is belangrijk om open te staan voor leren en te onderzoeken welke andere aanpak nodig is. Als manager moet je een baken in de storm zijn, besluitvaardig en met een duidelijke visie, en de verbinding met het team behouden. Ben je benieuwd naar hoe wij ondersteuning kunnen bieden? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Blogreeks