De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Professioneel risicomanagement – is onze ervaring - kan een organisatie behoeden voor de onzekere factoren van grote, complexe projecten en programma’s. De RISMAN-methode kwam 25 jaar geleden op initiatief van TwynstraGudde tot stand in samenwerking met ProRail, Rijkswaterstaat, de TU Delft en Gemeentewerken Rotterdam. In 2003 leidde dit tot het eerste boek Risicomanagement voor projecten – de RISMAN-methode toegepast van Fianne Lindenaar en mij.
Nog steeds is de RISMAN-methode een veelgebruikt uitgangspunt voor risicoanalyse en risicomanagement. Maar we kwamen er als adviseurs in de praktijk al snel achter dat professioneel risicomanagement veel meer behelst dan het maken van een risicoanalyse. Het in kaart brengen van de risico’s lukt vaak goed, zodat er op reguliere basis gerapporteerd kan worden. Maar de stap naar risicomanagement waarbij daadwerkelijk iets gedaan wordt met de informatie, blijkt veel lastiger. En juist het sturen met informatie is de kern van succesvol risicomanagement. Hoe kun je anticiperen op risico’s en beslissen onder onzekerheid, welke keuzes maak je dan? Met alleen de RISMAN-methode kom je een heel eind, maar je weet ook wat je nog te doen hebt. Feitelijk ben je bewust onbekwaam. Daarom was er meer nodig.
In de praktijk ervaarden wij dat risicomanagement vaak op projectniveau wordt ingestoken, terwijl de ideale situatie – dit was ons voortschrijdend inzicht - is om juist op organisatieniveau het risicomanagement in te richten. Zeker wanneer er meerdere projecten in een organisatie worden uitgevoerd. Verder zagen we dat risicomanagement verdergaat dan het invoeren van een systeem of een beleid. Het betekent in de meeste gevallen dat houding en gedrag van mensen binnen een project of organisatie aandacht vragen. Vaak wordt dit aspect onderschat en bestaat de neiging veel focus te leggen op de zogenaamde hardere aspecten. Maar risicomanagement gaat om het vaststellen van de condities die nodig zijn om risicomanagement goed te laten werken. En daarbij is ook de zachte kant - de cultuur van een organisatie, de managementstijl en het gedrag van de mensen die er werken - een bepalende factor. Cultuur is een gegeven, je kunt het niet aanpassen. Biedt de harde kant duidelijkheid, de zachte kant laat zich niet vangen in regels en algemeenheden. Conclusie: er bestaat geen blauwdruk voor professioneel en succesvol risicomanagement. Risicomanagement is maatwerk.
Werd het tijd voor een tweede boek waarin we onze visie verbreden? Die gedachte vormde zich al een aantal jaren geleden. En ja, we vonden dat er een tweede boek moest komen. Maar we waren er nog niet aan toe. Want het snappen van de zachte kant is één, maar het verhaal goed op papier krijgen, daarvoor hadden we nog meer praktijkervaringen nodig. Die deden we de afgelopen jaren op in grote infrastructurele projecten en programma’s binnen diverse sectoren, van luchtvaart tot waterveiligheid en wegtransport. Langzaam maar zeker ontwikkelde zich een praktijkgerichte uitwerking van onze ervaringen. Een stapsgewijze, laagdrempelige manier om risicomanagement aan te vliegen. Van het doelen stellen (richten) en organiseren (inrichten) tot het realiseren (verrichten) en evalueren en bijstellen. Alle eerdergenoemde condities konden we langzamerhand in kaart brengen.
En toen kwam het coronajaar. Een jaar waarin we de balans op konden maken en alles op zijn plek viel. We voelden dat de tijd rijp was om onze rijkdom aan ervaringen te delen in ons tweede boek Professioneel risicomanagement bij projecten. Een boek dat niet zoals ons eerste boek een theoretisch verhaal vertelt, maar dat een stap verdergaat en risicomanagers, programmamanagers en projectmanagers handvatten biedt voor een praktijkgerichte invoering en toepassing van risicomanagement. Waarbij alle betrokkenen in de organisatie weten wat er verwacht wordt. Waarin mensen snel kunnen schakelen. Was de RISMAN-methode de kleerhanger, nu kunnen we de kleerhanger aan de kapstok hangen.
In een blogreeks, waarvan dit het eerste blog is, geven Fianne en ik je een kijkje in ons nieuwe boek Professioneel risicomanagement bij projecten. We gaan o.a. in op onderwerpen als ‘Risicomanagement als onderdeel van de sturing van projecten en programma’s’, ‘Risicomanagement en het proces van evalueren en leren’ en ‘Risicomanagement in bepaalde bedrijfsculturen’.
Lees ook:
