De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
De 5 ‘gouden regels’ voor u op een rij:
Cultuur is lastig te ‘isoleren’ en laat zich niet vastpakken als een aparte factor. Dat komt omdat cultuur niet een kenmerk is van de organisatie. ‘Een organisatie is een cultuur. Met daarin weer diverse niveaus en subculturen, die meer te beïnvloeden of te stimuleren zijn. Beschouw cultuur dus breed en zorg voor een zelfde brede visie over cultuur bij degenen die als cultuurdragers ‘gebombardeerd’ worden.
Veranderen begint niet ver weg, maar juist in het ‘hier en nu’ en dicht bij het primaire proces: wat gebeurt hier en wat leren we daarvan? Pas op voor grote ‘diagnoses’ waar ‘IST’ en ‘SOLL ‘ vergeleken worden en waarin veel tijd geïnvesteerd wordt in het beschrijven van een gewenste cultuur. Maak de verandering daarentegen kleinschalig, lokaal, contextgebonden en op alle niveaus in de organisatie. Mensen moeten zelf de mogelijkheid krijgen om de cultuurverandering eigen te maken en het helpt om daarin verschillen toe te staan. Té vaak komen wij tegen dat een harmoniecultuur het doel is terwijl inmiddels bekend is dat mensen niet als een ‘eenheidsworst’ beschouwd willen worden.
Veel praten over cultuur verandert de cultuur niet: cultuur is alles wat mensen doen, maar ook wat ze niet doen en (niet) laten zien. Aan dat gedrag liggen veronderstellingen en opvattingen ten grondslag. Het boven tafel krijgen hiervan is van belang omdat het helpt om mensen te laten inzien wat hun gedrag voor een deel stuurt. Kies voor een leerstijl waarin ‘doen’ centraal staat en waarin ervaringen besproken en geëvalueerd worden.
Voor cultuurverandering zijn vormen van collectief leren nodig. Collectief leren is met elkaar ontdekken hoe mensen samen een cultuur maken en hoe ze ook samen de instrumenten in handen hebben om deze te veranderen. Daar hoort ook bij dat het confronterend kan zijn om samen te beseffen hoe je ook gewoonten en ongeschreven regels in stand houdt. En dus moet leren om daar afstand van te nemen.
Cultuur is van ‘iedereen’, maar vast staat dat management een voorbeeldrol hierin heeft; management doet cultuur verandering en corrigeert zichzelf. Dat laatste is evenzo belangrijk om te laten zien dat je ‘cultuur’niet even verandert! Ook laat het daarmee zien dat wat je voorstaat ; consistent en geloofwaardig is. Het tegendeel (niet consistent en ongeloofwaardig) is eigenlijk fnuikender dan ‘niets doen’.
