Blog Een team projectmatig ontwikkelen?

Organisaties veranderen gaat niet vanzelf. Vanuit een veranderkundig perspectief kun je daar verschillende aanpakken voor kiezen, passend bij de organisatie. Projectmanagement wordt vaak gezien als een gestructureerde veranderaanpak met vaste momenten waarop resultaten worden opgeleverd. Maar dat is zeker niet het enige perspectief. Laveren tussen de perspectieven helpt je bij het managen van projecten. En is vaak zelfs gewenst en/of noodzakelijk. In dit blog leg ik uit wat de mogelijkheden als projectmanager zijn. Dit noemen wij ‘laveren tussen veranderkleuren’.

Toegevoegd door Anna Oostveen op 1 juli 2021

Als projectmanager word ik gevraagd tot één of meerdere resultaten te komen, met een projectplan, een tijdslijn en vooropgestelde tussenresultaten. Projectmanagement ondersteunt het maken van stappen en het creëren van beweging door focus op het eindpunt. Als je dit naast de veranderkleuren legt, zie je meteen dat projectmanagement een van de instrumenten is om in te zetten voor een blauwe veranderopgave. Maar ik merk om me heen dat andere kleuren en dus andere perspectieven soms volledig vergeten worden tijdens projecten. Een rol als projectmanager geeft je de mogelijkheid om juist verschillende kleuraccenten toe te voegen aan het proces. Dit vraagt wel lef om af te durven stappen van het ‘blauw sturen’. Want geloof me, je bent niet de enige die vindt dat die structuur een prettige vorm van houvast geeft. In een huidig project in een ziekenhuis merk ik hoe makkelijk het is, en zeker digitaal, om elke projectvergadering alleen aandacht te besteden aan de acties, besluiten en tijdslijn. Maar hoe doe je dat nu anders?

Een team projectmatig ontwikkelen?

Met een projectmatige werkwijze stapsgewijs toewerken naar het eindresultaat

In dit voorbeeld werd ik gevraagd voor projectmanagement: het kaderen van de opdracht, opzetten van een projectstructuur, maken van een stappenplan en natuurlijk het behalen van een bepaald resultaat: een geaccordeerd reorganisatieplan. Het schrijven van een reorganisatieplan kan je mooi in een tijdslijn uitwerken met vaste mijlpalen:

  • Een conceptversie 1.0 in Word.
  • Georganiseerde medewerkersbijenkomsten.
  • Conceptversie 2.0 in Word waarin feedback en vragen van medewerkers zijn verwerkt.
  • Goedkeuring OR en eventueel verwerkte suggesties in een definitieve versie in Word.
  • Goedkeuring Raad van Bestuur.
  • Implementatieplan in Word.

Op deze manier behaal je het resultaat op een gestructureerde projectmatige werkwijze. Dit voorbeeld is een typische blauwe veranderaanpak voor een blauwe verandervraag.

Een andere kant van de verandervraag zien

Misschien voel je zelf ook al wel aan dat deze werkwijze zorgt voor een heel goed eindresultaat (een geaccordeerd reorganisatieplan), maar mogelijk niet optimaal bijdraagt aan het hogere doel van dit eindresultaat, bijvoorbeeld het samenvoegen van twee teams. Op papier zijn deze teams met deze gestructureerde veranderaanpak wel samengevoegd en is er akkoord van de Raad van Bestuur. Maar in de praktijk blijken de twee teams mogelijk helemaal niet goed samen te kunnen werken. Dit heeft een averechts effect op de productiviteit, efficiëntie én werktevredenheid.

Een goede projectmanager ziet een andere kant van de verandervraag dan alleen het opleveren van het reorganisatieplan, namelijk het samenvoegen van twee teams met oog voor:

  • Het creëren van één identiteit.
  • Dat de twee teams elkaar leren kennen, leren waarderen, en weten wat elkaars toegevoegde waarde is.
  • Teamontwikkeling.
  • De ingewikkeldheden die een dergelijke reorganisatie met zich mee brengt.

Wees je bewust van je eigen verandervoorkeur

Het samenvoegen van twee teams gaat niet zonder drempels en om die drempels over te gaan kan het goed zijn om soms bewust andere type interventies in te zetten dan passend bij een typische blauwe veranderaanpak, zoals projectmanagement. Mijn les bij dit project is geweest om mijn repertoire uit te breiden en soms te laveren tussen de veranderkleuren. Dit kon ik alleen doen doordat ik me bewust was van mijn eigen verandervoorkeur -de blauwe benadering- en mijn aannames en overtuigingen bij veranderen. En mocht een type interventie niet aan mij besteed zijn, dan kan ik anderen inzetten voor wie de interventie dichter bij zijn/haar voorkeurskleur ligt.

Wat is jouw visie op veranderen? Doe de kleurentest.

Laveren tussen veranderkleuren

Om mijzelf bewust te blijven van mijn voorkeur en het juiste gesprek te voeren zet ik altijd de veranderdiagnose op papier. Met een veranderdiagnose breng ik de gewenste verandering en bijbehorende context in kaart. Dit geeft mij richting bij het kiezen van een aanpak. Juist in de diagnosefase is het risico op enkelvoudig kijken groot, omdat ik nu eenmaal mijn voorkeur heb. De consequentie hiervan is dat ik als vanzelfsprekend op problemen en oplossingen uitkomt die van diezelfde voorkeurskleur zijn. Dat is vervelend omdat ik niet weet of er niet veel belangrijkere aspecten aan het vraagstuk kleven die aan mijn blik zijn ontsnapt.

Laveren tussen veranderkleuren kent dus twee types:

  • Zelf leren meervoudig te kijken -vanuit meerdere perspectieven/kleuren het vraagstuk te beoordelen- en in je veranderaanpak diverse type interventies inzetten.
  • Iemand naast je organiseren die een ander perspectief heeft. In het voorbeeld van het reorganisatieplan: om niet alleen het geaccordeerde reorganisatieplan als resultaat te hebben, maar ook twee samengevoegde teams die prettig met elkaar samen werken. Het hielp mij om rode interventies in te zetten. Interventies die medewerkers prikkelden en motiveerden en die het wij-gevoel bevorderden, zoals groepsbijeenkomsten, maar ook het betrekken van een coach.

Wil jij ook weten hoe jij denkt over de ideale manier van veranderen? Doe hier de kleurentest. Als je je eigen voorkeurskleur weet, kan je bij projecten mensen om je heen organiseren die een andere voorkeurskleur hebben of bewust een andere kleur inzetten. Wil je met iemand sparren over jouw eigen voorkeurskleur of kijken hoe het kleurendenken iets kan betekenen voor jouw organisatie, neem dan contact met mij op.

Lees ook meer over onze ervaringen hoe je strategische ambities vertaalt naar een zichtbare beweging in jouw organisatie.

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.