De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Dit vraagt de nodige samenwerking tussen de teams en de service organisatie. Maar wat doe je wanneer deze samenwerking stroef verloopt, de ondersteuning uitblijft en zelfsturing niet op gang komt? Recentelijk heb ik een zorginstelling geholpen met deze uitdaging. In dit blog deel ik mijn tips.
De zorginstelling liep met uitdagingen die ik in de praktijk vaker tegenkom: de zorgmedewerkers weten niet waar zij binnen de organisatie terecht kunnen met hun vragen en worden van het ‘kastje naar de muur’ gestuurd. Tegelijkertijd klagen de service organisatie medewerkers over de vragen vanuit de teams. Zij worden namelijk zelden door teams aangesproken op hun expertisegebied en worden te vaak bevraagd over zaken waar zij niet over gaan. Verder blijken teams vaak niet goed op de hoogte van de geldende (financiële) kaders binnen de organisatie, waardoor veel van hun verzoeken geen doorgang krijgen. Kortom, er werd langs elkaar gewerkt met frustratie over en weer.
Wanneer langdurig langs elkaar wordt gewerkt en de frustraties hoogopgelopen zijn, is het belangrijk om beide ‘partijen’ bij elkaar te brengen. Letterlijk fysiek bij elkaar brengen. Dit als een interventie op zich, gezien de dikwijls op telefoon en mail gebaseerde samenwerking. Een persoonlijke ontmoeting met de collega van dat vervelende mailtje doet vaak wonderen.
Het gesprek dat volgt draait in de eerste plaats om het delen van elkaars frustraties, uitdagingen en behoeften. Het (langdurig) langs elkaar werken heeft zijn weerslag gehad, daar moet je als collega’s wat mee. Het gaat hier om een gestructureerd gesprek met een positieve en constructieve sfeer, aandachtspunten om aan de procesbegeleider mee te geven.
Op de tweede plaats helpt het gesprek om samen te bedenken hoe het dan wel moet met de samenwerking. Ik gebruik hier doorgaans meerdere gespreksrondes voor met steeds een paar weken ertussen. De kunst is om na elke gespreksronde kort en krachtig de essentie te vangen en met de groep vast te stellen. Want als er één ding niet mag gebeuren, dan is het dat (een gedeelte van) de groep achteraf aangeeft zich niet te herkennen in de conclusies en de vervolgafspraken.
Het belang van het gesprek mag duidelijk zijn, nu de inhoud nog. Hieronder drie belangrijke gespreksonderwerpen.
Vragen vanuit de teams kunnen erg uiteenlopen. De laatste zorginstelling had vragen die varieerdenvan het repareren van een wasmachine tot het aanschaffen van een brandmeldsysteem. Als team wil je het eerstgenoemde natuurlijk direct zelf kunnen regelen zonder eerst langs de service organisatie te hoeven. Daarentegen wil je je vingers niet branden aan een verkeerd brandmeldsysteem. Het is daarom aan de service organisatie om duidelijk aan te geven welke onderwerpen bij de teams liggen en welke onderwerpen verplichte winkelnering zijn vanuit de organisatie. Hierbij gelden de teams als de ‘klanten’ van de service organisatie, wat een meer dienstverlenende houding vraagt van de service medewerkers. Tegelijkertijd moeten teams begrijpen dat sommige zaken, hoe zelfsturend zij ook zijn, gewoonweg niet op teamniveau geregeld kunnen worden.
De verkeerd gerichte vragen en het ‘kastje naar de muur’ gevoel los je voor een groot deel op door met vaste aanspreekpunten te werken, zowel bij zorgteams als bij de service organisatie. Dit zorgt voor duidelijkheid over waar je terecht kan met vragen, maar ook voor een fijnere samenwerking met een groter onderling vertrouwen.
Bruggen bouwen is natuurlijk geen eenmalige interventie, periodiek overleg is cruciaal voor de kwaliteit van de samenwerking. Verder is het de ideale plek om hardnekkige casussen te bespreken en nieuwe collega’s te ontmoeten. Geef als organisatie kaders mee voor dit overleg zodat het ook daadwerkelijk structureel gevoerd wordt en tot verbetering leidt. Voorbeelden van kaders die ik mee gaf aan de zorginstellilng die ik recentelijk hielp, waren dat alle teams en de service organisatie minimaal 2x per jaar overleg voerden met elkaar en dat de PDCA-cyclus ingezet werd middels een actielijst met actiehouders en deadlines.
Heeft u dezelfde of juist andere ervaringen rondom de samenwerking tussen zorgteams en service organisatie, ik ga er graag met u over in gesprek. U kunt contact met mij opnemen via ash@tg.nl of 06 - 47 15 72 95.
