De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Niet alle veranderingen zijn hetzelfde. Ze kunnen sterk verschillen in breedte en diepgang. Naar mate deze toenemen, nemen de impact en risico’s en daarmee de complexiteit flink toe. In de veranderliteratuur wordt onderscheid gemaakt tussen drie typen (ordes) van veranderingen.
VerbeterenContinue verbetering en doorontwikkeling van bestaande werkwijzen. De opgave is om de running business te verbeteren. Je gaat van werkwijze A naar A+. Beter, sneller, efficiënter en/of effectiever. De focus ligt op dat wat je gewend bent te doen en je maakt dit nog beter. En er is nog meer dan genoeg te verbeteren in onze mooie zorgsector. Het elke dag een beetje beter doen creëert bovendien vertrouwen bij cliënten/patiënten en (zorg)partners. Sterk zijn in type 1 veranderingen is het fundament voor een slagvaardige verbetercultuur in je organisatie.
VernieuwingHet moet integraal anders. Er is een transformatie binnen de organisatie nodig. En dit kost tijd. De huidige manier van werken past niet meer en dus moet er een fundamenteel nieuw businessmodel of organisatieconcept ontwikkeld worden. Niet beter met minder middelen, maar echt rigoureus anders: innovatie. Je wilt van A naar B, waarbij er een helder beeld is van hoe B (de toekomst) eruit moet zien. En ook de manier waarop de verandering wordt ingezet past bij het beeld waar we heen werken. Van A naar B, op de manier van B.
TransitieZorgorganisaties zijn onderdeel van een complex systeem van ketens en netwerken. Type 3 heeft betrekking op transities binnen dergelijke systemen. Niet binnen organisaties, maar tussen organisaties samen het gehele systeem opnieuw inrichten. De gevestigde orde moet op de schop en er is een sprong in het onbekende nodig. We moeten van A naar Etwas. Dit betekent een ingrijpende herziening van de maatschappelijke opgave en daarmee de opgave van zorgorganisaties.
De essentie van transities is het loslaten van de eerste en tweede ordes en het systeem opnieuw inrichten. Rotmans introduceerde voor dit veranderkundige vraagstuk de term transitiemanagement (2003).
Gebaseerd op Caluwe en Vermaak (Leren Veranderen, 2006)
Veranderingen onderscheiden in deze drie typen helpt bij de keuzes van initiatieven, (verander)strategie en interventies. Het geeft taal en focus om met elkaar te komen tot een ambitieuze, maar realistische veranderagenda. Waarin de risico’s, impact en doorlooptijd van initiatieven goed op elkaar zijn afgestemd. Op die manier blijf je als zorgorganisatie op de noodzakelijke vlakken wel in beweging, zonder onnodig risico te lopen. Zoals dat is weergeven in de matrix hieronder.
De initiatieven worden geplot op de dimensies van de matrix. Met eventuele kleurtinten/codes kun je initiatieven koppelen aan strategisch ambities. Het levert vaak hele verassende beelden op. Dan blijkt bijvoorbeeld dat er geen focus is, het te veel gericht is op de korte termijn of juist te veel onzekerheden kent. Het kiezen van het juiste ambitieniveau is dus wezenlijk, ook al zal dat gaandeweg waarschijnlijk verschuiven naarmate de organisatie zich ontwikkelt. Het is de kunst om de grens op te zoeken van wat je als organisatie aankan en waar de kracht en het commitment ligt.
De drie typen verschillen sterk in de mate waarin ze impact hebben op je organisatie en vragen elk een andere aanpak voor een succesvolle realisatie.
Kenmerkend zijn de incrementele prestatieverbeteringen, binnen bestaande organisatieonderdelen en met bekende methodieken. Met bijvoorbeeld een focus op het terugdringen van stappen die geen waarde toevoegen (Lean) of het verhogen van de voorspelbaarheid (Lean Six Sigma). Dit kan projectmatig of agile aangepakt worden. In beide gevallen is het een proces van continu verbeteren dat grotendeels door de lijnorganisatie zelf wordt opgepakt.
Bij het vernieuwen wordt de verandering ingrijpender, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast. Dit type verandering kun je het beste apart organiseren, in een project of programma, waarna je het uiteindelijk weer borgt in de lijnorganisatie. Leren, experimenteren en borgen. Een valkuil is dat de organisatie zich vooral concentreert op het binnen tijd en planning opleveren van tastbare resultaten/producten. De focus moet juist liggen op het realiseren van een nieuwe gewenste situatie, met bijvoorbeeld andere werkwijzen, nieuwe samenwerkingen of bewezen behandelmethodes.
Tijdens transities veranderen maatschappij en organisaties radicaal en diepgaand. Niets doen is geen optie, maar transities duren lang en verlopen grillig. Dat vraagt een opgavegerichte aanpak, met het karakter van een gezamenlijke zoektocht. Wat lastig is, omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop je alle spelers kunt bijeenbrengen. Er zijn veel onzekerheden en het is sturen in de mist. Met lerende processen van opbouwen én afbouwen. Een veelgebruikte strategie daarbij is die van dual transformation, waarbij je autonome executiekracht geeft aan het (samen) creëren van morgen. In bijvoorbeeld een nieuwe (dochter)organisatie of samenwerking (joint venture).
Wij spraken inspirerende professionals en ouderen over wonen, zorg en welzijn voor ouderen. Zij laten zien hoe weerbarstig de praktijk is en hoe zij met visie, durf en volharding een weg vinden. Dit artikel is onderdeel van het magazine. Het magazine is nu gratis te downloaden.
De valkuil bij 3e orde verandering, is dat je het aanpakt volgens 1e of 2e orde (bron is Jonker en de Witte, De kunst van veranderen, 2019). Je blijft dan als organisatie meer van hetzelfde doen. Zeker voor derde type veranderingen telt echter, ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt’ (vrij naar Einstein). Wel kun je op basis van de opgave onderscheid maken tussen de verandering die beheersbaar en planbaar zijn én het soort veranderingen die om een wezenlijk andere aanpak vragen. Die veranderingen kunnen prima naast elkaar bestaan, maar dienen niet vermengd te worden tot een grijze soep.
Wil je meer weten over het balanceren van je veranderagenda, de verschillende in type veranderingen en mogelijke aanpakken om deze te realiseren in jouw zorgorganisatie? En daarmee te werken aan de Zorg van Morgen? We praten er met plezier met je over tijdens een (digitale) kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.
