Blog Balanceer je veranderagenda

Het ontwikkelen van je zorgorganisatie kan in allerlei vormen plaatsvinden. In bijvoorbeeld projecten of programma’s, met interventies in de lijnorganisatie of in nauwe samenwerking met partners. Voor een succesvolle strategie-realisatie is het daarbij belangrijk om goed onderscheid te maken tussen running en growing the business. Anders ontstaat er een grote grijze brij die bijzonder lastig te besturen en beheersen is. Maar hoe ontrafel je je veranderagenda?

Toegevoegd door Jasper Oudshoorn op 6 september 2022

Niet alle veranderingen zijn hetzelfde. Ze kunnen sterk verschillen in breedte en diepgang. Naar mate deze toenemen, nemen de impact en risico’s en daarmee de complexiteit flink toe. In de veranderliteratuur wordt onderscheid gemaakt tussen drie typen (ordes) van veranderingen.

Drie type veranderingen

cijfers-voor-blog-01-2Verbeteren

Continue verbetering en doorontwikkeling van bestaande werkwijzen. De opgave is om de running business te verbeteren. Je gaat van werkwijze A naar A+. Beter, sneller, efficiënter en/of effectiever. De focus ligt op dat wat je gewend bent te doen en je maakt dit nog beter. En er is nog meer dan genoeg te verbeteren in onze mooie zorgsector. Het elke dag een beetje beter doen creëert bovendien vertrouwen bij cliënten/patiënten en (zorg)partners. Sterk zijn in type 1 veranderingen is het fundament voor een slagvaardige verandercultuur in je organisatie.

Balanceer je veranderagenda

cijfers-voor-blog-02-2Vernieuwing

Het moet integraal anders. Er is een transformatie binnen de organisatie nodig. En dit kost tijd. De huidige manier van werken past niet meer en dus moet er een fundamenteel nieuw businessmodel of organisatieconcept ontwikkeld worden. Niet beter met minder middelen, maar echt rigoureus anders: innovatie. Je wilt van A naar B, waarbij er een helder beeld is van hoe B (de toekomst) eruit moet zien. En ook de manier waarop de verandering wordt ingezet past bij het beeld waar we heen werken. Van A naar B, op de manier van B.

cijfers-voor-blog-03-2Transitie

Zorgorganisaties zijn onderdeel van een complex systeem van ketens en netwerken. Type 3 heeft betrekking op transities binnen dergelijke systemen. Niet binnen organisaties, maar tussen organisaties samen het gehele systeem opnieuw inrichten. De gevestigde orde moet op de schop en er is een sprong in het onbekende nodig. We moeten van A naar Etwas. Dit betekent een ingrijpende herziening van de maatschappelijke opgave en daarmee de opgave van zorgorganisaties.

Figuren artikel balanceren van je veranderagenda

Balanceren tussen ambities en mogelijkheden

Veranderingen onderscheiden in deze drie typen helpt bij de keuzes van initiatieven en interventies. Het geeft taal en focus om met elkaar te komen tot een ambitieuze, maar realistische veranderagenda. Waarin de risico’s, impact en doorlooptijd van initiatieven goed op elkaar zijn afgestemd. Op die manier blijf je als zorgorganisatie op de noodzakelijke vlakken wel in beweging, zonder onnodig risico te lopen. Zoals dat is weergeven in de matrix hieronder.

Figuren artikel balanceren van je veranderagendaDe initiatieven worden geplot op de dimensies van de matrix. Met eventuele kleurtinten/codes kun je initiatieven koppelen aan strategisch ambities. Het levert vaak hele verassende beelden op. Dan blijkt bijvoorbeeld dat er geen focus is, het te veel gericht is op de korte termijn of juist te veel onzekerheden kent. Het kiezen van het juiste ambitieniveau is dus wezenlijk, ook al zal dat gaandeweg waarschijnlijk verschuiven naarmate de organisatie zich ontwikkelt. Het is de kunst om de grens op te zoeken van wat je als organisatie aankan en waar de kracht en het commitment ligt.

Elke type verandering vraagt een andere aanpak

De drie typen verschillen sterk in de mate waarin ze impact hebben op je organisatie en vragen elk een andere aanpak voor een succesvolle realisatie.

Hoe organiseer je ‘Verbeteringen’?

Kenmerkend zijn de incrementele prestatieverbeteringen, binnen bestaande organisatieonderdelen en met bekende methodieken. Met bijvoorbeeld een focus op het terugdringen van stappen die geen waarde toevoegen (Lean) of het verhogen van de voorspelbaarheid (Lean Six Sigma). Dit kan projectmatig of agile aangepakt worden. In beide gevallen is het een proces van continu verbeteren dat grotendeels door de lijnorganisatie zelf wordt opgepakt.

Hoe organiseer je ‘Vernieuwing’?

Bij het vernieuwen wordt de verandering ingrijpender, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast. Dit type verandering kun je het beste apart organiseren, in een project of programma, waarna je het uiteindelijk weer borgt in de lijnorganisatie. Leren, experimenteren en borgen. Een valkuil is dat de organisatie zich vooral concentreert op het binnen tijd en planning opleveren van tastbare resultaten/producten. De focus moet juist liggen op het daadwerkelijke verzilveren van de beoogde voordelen (baten), zoals betere behandelingen, minder ziekteverzuim of minder zorgkosten.

Hoe organiseer je ‘Transities’?

Tijdens transities veranderen maatschappij en organisaties radicaal en diepgaand. Niets doen is geen optie, maar transities duren lang en verlopen grillig. Dat vraagt een opgavegerichte aanpak, met het karakter van een gezamenlijke zoektocht. Wat lastig is, omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop je alle spelers kunt bijeenbrengen. Er zijn veel onzekerheden en het is sturen in de mist. Met lerende processen van opbouwen én afbouwen. Een veelgebruikte strategie daarbij is die van dual transformation, waarbij je autonome executiekracht geeft aan het (samen) creëren van morgen. In bijvoorbeeld een nieuwe (dochter)organisatie of samenwerking (joint venture).

Alle veranderingen naar je eigen hand zetten is een illusie

Onze ervaring leert dat de valkuil van veel organisaties is om type 3 of soms ook type 2 vraagstukken te benaderen met aanpak en oplossingen van type 1. Je blijft dan als organisatie meer van hetzelfde doen. Zeker voor derde type veranderingen telt echter, ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt’ (vrij naar Einstein). Wel kun je op basis van de opgave onderscheid maken tussen de verandering die beheersbaar en planbaar zijn én het soort veranderingen die om een wezenlijk andere aanpak vragen. Die veranderingen kunnen prima naast elkaar bestaan, maar dienen niet vermengd te worden tot een grijze soep.

Meer weten?

Wil je meer weten over het balanceren van je veranderagenda, de verschillende in type veranderingen en mogelijke aanpakken om deze te realiseren in jouw zorgorganisatie? En daarmee te werken aan de Zorg van Morgen? We praten er met plezier met je over tijdens een (digitale) kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.

Hét magazine over het werkend krijgen van je strategie in de zorg

Dit artikel is onderdeel van het magazine dat dit najaar verschijnt over het werkend krijgen van je strategie in de zorg. Naast diverse artikelen, kun je ook interviews met zorgbestuurders teruglezen, die hun perspectief geven over de strategie in de zorg.

Ja ik ontvang graag het magazine

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.