De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Door het living lab weten de medewerkers van de provincie meer over iedere generatie, waardoor zij elkaars acties en belevingswereld beter begrijpen. Dit heeft de onderlinge samenwerking positief bevorderd.
In het living lab wordt een situatie gesimuleerd waarin generaties met elkaar moeten samenwerken aan een gemeenschappelijke taak. Het living lab is op zo’n manier ingericht dat de nadruk ligt op de ervaring, om op die manier een spiegel voor te houden en bewustwording te creëren bij de deelnemers.
Het living lab bestaat uit twee rondes, waarbij de deelnemers onder tijdsdruk werken aan een combinatie van taken. In de eerste ronde zijn de deelnemers ingedeeld met leden van hun eigen generatie (Babyboom bij Babyboom, Generatie X bij X, etc.). In de tweede ronde werken de generaties in gemixte samenstelling aan twee vergelijkbare, nieuwe taken. Om te voorkomen dat deelnemers, door hun functie en inhoudelijke kennis, een voorsprong zouden hebben ten opzichte van elkaar, is gekozen voor taken waar wel denkkracht en creativiteit voor nodig is, maar geen specifieke voorkennis.
Naast deelnemers aan het living lab zijn er ook werknemers van de provincie aangewezen die de rol van observator op zich hebben genomen. Een belangrijk onderdeel van het living lab is namelijk het observeren van de samenwerking tussen generaties, om hier lessen uit te trekken die breder in de organisatie kunnen worden verspreid.
Het observeren van de deelnemers in het living lab leverde verschillende inzichten op. Ten eerste werd duidelijk dat de percepties van verschillende generaties zich ook manifesteren in openlijk gedrag. Zo is bij Generatie Z het doel erg belangrijk en zodra dit helder is gaat iedereen aan de slag en ontstaat een impliciete taakverdeling. Ze maken lol, maar nemen de opdracht ook serieus.
Bij Generatie Y is het proces leidend, en dat moet vooral leuk zijn; er wordt lang geknutseld en geëxperimenteerd met verschillende prototypes. In de groep met Generatie X’ers worden direct rollen en taken verdeeld en kent de samenwerking een sterk inhoudelijk en resultaatgericht karakter. De samenwerking tussen de Baby Boomers kent juist een focus op kennis en inhoudelijke analyse, maar ook opstandigheid richting de opdracht en er wordt uiteindelijk niet of nauwelijks tot concrete acties gekomen.
Opvallend is ook het verschil tussen de eerste en de tweede ronde. Er ontstaat echt een ander soort samenwerken in de gemixte groepen dan in de groepen waarin deelnemers van dezelfde generatie samenwerken. Waar in de eerste ronde de generaties elkaar al snel versterken in elkaars overtuigingen en dit leidt tot specifiek dominant gedrag dat overduidelijk verschillend is per generatiegroepje, zijn in de tweede ronde de kenmerken van de verschillende generaties nog steeds zichtbaar, maar is het effect ervan niet altijd hetzelfde.
In sommige van de gemixte groepen heeft het bij elkaar zetten van verschillende generaties tot effect dat er vanuit verschillende perspectieven wordt gewerkt, met als gevolg dat minder snel een dominante vorm van gedrag ontstaat en dat er creatievere oplossingen worden gezocht. Taken worden gecombineerd en de kwaliteiten van verschillende generaties worden benut om gezamenlijk te komen tot een verbeterde optelsom van de individuen.
Echter, in andere gemixte groepen leiden de verschillen juist tot miscommunicatie. Een Generatie Y’er die een persoonlijke opmerking maakt om de relatie te bestendigen (‘mijn leidinggevende moest eens weten dat ik vandaag met Lego aan het bouwen ben’) wordt bijvoorbeeld niet gehoord en een X’er die juist verbinding probeert te maken op inhoud met een Y’er (‘jij hebt verstand van duurzaamheid toch, misschien kunnen we dat inzetten?’) krijgt geen reactie. In sommige van de groepjes leidt dit er zelfs toe dat er geen sprake meer is van teamwerk, maar eerder van losse individuen die niet communiceren en los van elkaar werken met een tegenvallend teamresultaat tot gevolg.
Uit de observaties blijkt dus dat het samenwerken met verschillende generaties voor de provincie een meerwaarde kan opleveren, maar dat het ook kan leiden tot miscommunicatie en onbenut potentieel. Om miscommunicatie te voorkomen helpt bewustwording over generaties om bepaalde opvattingen die medewerkers impliciet meenemen (doordat zij uit een bepaalde generatie komen) bespreekbaar te maken. Door meer te leren over ieders eigen generatie en andere generaties kan het voor teamleden onderling makkelijker worden om elkaars acties en belevingswereld te begrijpen. De provincie is hier actief mee aan de slag gegaan. Dit heeft de onderlinge samenwerking positief bevorderd.
