Blog Het besturen van netwerken vereist lenigheid

Goede ziekenhuisbestuurders worden in de huidige tijd steeds meer gekenmerkt door de mate waarop zij effectief zijn in het besturen van netwerken. Het beeld van het ziekenhuis als een losjes gekoppeld netwerk is niet nieuw, maar de bestuurlijke verantwoordelijkheid gaat vandaag de dag steeds meer over de organisatiegrenzen heen. Soms vanuit bewust gekozen (regionale) netwerkstrategieën. Vaker vanuit ogenschijnlijk spontaan ontstane samenwerkingsverbanden vanuit de zorgpraktijk. Dit vraagt om een zoektocht naar nieuwe vormen van besturing.

Toegevoegd door Paul Boon op 30 september 2021

Allereerst goed om te beseffen dat een term als ‘netwerkbesturing’ tegenstrijdige metaforen oproept. Bij besturen denk je wellicht aan richting geven, controleren en beheersen. Bij netwerken aan energie, open, vrijheid, weinig hiërarchie en zelf organiserend. In beeld en spraak vergt het van bestuurders dan ook de nodige lenigheid om hun rol en positie t.o.v. netwerken vorm te geven. Vanuit een systeemtheoretisch perspectief bestuur je niet het netwerk. Maar je bestuurt mensen, die deel uitmaken van netwerken. Netwerken kennen geen eigenaarschap.

Ontstaan van een zorgnetwerk

Het is in feite een wisselende sturingsparadigma. In een netwerk verantwoord je niet enkel meer de eigen resultaten binnen en buiten je organisatie (eigen huis op orde), maar stuur je meer en meer op randvoorwaarden om gezamenlijke doelen te bereiken (network governance). Het creëren van onderlinge afhankelijkheid (coalities) en samenhang dwingt tot een spel van herverdelen van bestuurlijke invloed en macht. Om in control te blijven of juist om los te laten. Om te regelen of juist om te ontregelen.

Steeds meer zorgnetwerken ontstaan omdat:

  • De gezondheidszorg lost komt van zorgorganisaties door toenemende digitalisering en zorg op afstand, gericht op specifieke patiëntsegmenten.
  • De huidige schaarste in o.a. expertise, personeel, middelen en geld vereist in toenemende mate dat deze zo effectief mogelijk gedeeld wordt in een netwerk.
  • De toenemende complexiteit van zorg vraagt om het gezamenlijk opbouwen en onderhouden van expertise/personeel en minimale schaalgroottes.
Het besturen van netwerken vereist lenigheid

Een tsunami aan netwerken lijkt aanstaande. De beweging naar meer samenhang en integrale (regionale) samenwerking, vaak gericht op specifieke patiëntsegmenten (lees: aandoeningen) lijkt onomkeerbaar. Op initiatief van vele zorgpartijen is deze beweging samengevat rondom ‘Juiste Zorg op de Juist Plek’. Dit gedachtegoed heeft ook een prominente plaats in de hoofdlijnakkoorden (2019 – 2022) en voorts is ‘netwerksamenwerking’ een nadrukkelijke eis in de meeste stimuleringsregelingen vanuit overheid en zorgverzekeraars.

Verschillende vormen van zorgnetwerken

Hierdoor ontstaan verschillende vormen van zorgnetwerken:

  • Een ketennetwerk, waarbij een keten van zorgaanbieders centraal staat.
  • Een organisatienetwerk, waarbij de (gedeelde) bedrijfsvoering centraal staat.
  • Een ziekte specifiek netwerk, waarbij een bepaald ziektebeeld centraal staat.
  • Een patiëntnetwerk, waarbij patiënten centraal staan.
  • Een regionaal netwerk, waarbij het regioprofiel centraal staat.
  • Een innovatienetwerk, waar vernieuwing en kennisdeling centraal staat.

In de praktijk blijken echter dat met name artsen een drijvende motor voor de groei aan netwerken zijn, wat aansluit bij de toekomstvisie 2025 van de Federatie van Medisch Specialisten waarin staat dat zij het voortouw zouden moeten nemen bij de ontwikkeling van zorgnetwerken.

Kortom, het huidige netwerk aan samenwerkingen van een bestuurder wordt alleen maar groter. Zo zijn in sommige regio’s soms wel 250+ samenwerkingsverbanden te vinden, hebben zorginstellingen soms wel 100+ samenwerkingen en zijn er bijvoorbeeld 300+ netwerken bekend in de
ouderenzorg.

Valkuilen bij het opzetten van een netwerk

De valkuil van netwerkbesturing kan zijn dat de ‘politiek van tellen de overhand krijgt en vraagt om een rijke verantwoording van het maatschappelijke rendement. Een traditionele business case volstaat dan niet langer en een maatschappelijke kosten-batenanalyse lijkt onontbeerlijk om overheid en zorgverzekeraars aan boord te krijgen cq. te houden.

Netwerken kunnen door slecht bestuur echter ook tot parasieten van een organisatie ontpoppen door onbedoelde risico- en kostengroei. Vaak zijn de risico’s onvoldoende in beeld, worden grote investeringen gevraagd en zijn de te verwachte resultaten nog onbekend. Daar bovenop worden verschillende zorgen geuit over ook eventuele negatieve effecten op de kwaliteit van zorg. In 2018 was bijvoorbeeld Wouter Bos al kritisch over het vormen van netwerken en zijn voorbeelden zijn vandaag de dag nog even actueel. ‘Meer overdrachtsmomenten leveren meer risico op voor de patiëntveiligheid. Verder is het niet prettig voor patiënten om te reizen tussen het ene en het andere ziekenhuis.’ Hij ziet dan ook terecht spanning ontstaan op het gebied van governance en bestuur. ‘Het ziekenhuis heeft zoveel samenwerkingsrelaties. De ene is gebaseerd op een contract, de andere op mondelinge afspraken, en als je niet uitkijkt heeft elke specialist weer een andere samenwerkingspartner. Het wordt langzamerhand totaal ondoorzichtig. Als ik verantwoording moet afleggen voor alle samenwerkingsrelaties van het Amsterdam UMC denk ik dat ik dat eigenlijk niet kan.’

Op naar de toekomst

De opkomst van steeds meer zorgnetwerken lijkt onomkeerbaar met een pluriformiteit aan partijen die daarop regie (willen) voeren. Het besturen van netwerken vergt van de ziekenhuisbestuurder een nieuwe lenigheid. Qua besturing, qua inzet en verdeling van middelen, positionering, en wat betreft de sociaal-bestuurlijke verhoudingen. Werken met en in netwerken vraagt een variatie aan posities te kennen en voor je zelf te bepalen om vervolgens daar (strategisch) in te bewegen.

Hoe ‘lenig’ ben jij in je netwerk? Heb je last van de valkuilen? Ik ben heel benieuwd en ga graag met je het gesprek aan hoe je dit strategisch kunt aanpakken.

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.