De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
In deze Q&A’s behandelden André Schaminée en prof. Kees Dorst de vragen van de deelnemers. De aanleiding was het recent verschenen essay Design thinking binnen de overheid waarin zij hun kennis en ervaringen met de design thinking methodiek delen. In dit essay gaan zij in op wat design thinking is, hoe dit in de praktijk werkt en hoe je deze methodiek succesvol toepast binnen transitievraagstukken.
De vragen en antwoorden zorgden voor een verdieping en verbreding van het essay. Sommige vragen werden door meerdere deelnemers ingestuurd – een teken dat het vragen zijn waar velen mee zitten. Wellicht jij ook? In dit blog geef ik je, als onderdeel van het social design team van TwynstraGudde, een inkijk in een aantal interessante vragen en antwoorden. Van ruimte krijgen om design thinking toe te passen tot inbedding in de organisatiecultuur. Vijf vraag-en-antwoorden met vele tips & tricks.
Afbeelding: gemaakt door Oukje van Merle
A: Wat Schaminée leerde van een oud-collega is het geven van de juiste belofte. Als je zelf nog geen overtuigend portfolio hebt opgebouwd, is de belangrijkste belofte dat je het niet zo gaat aanpakken zoals het eerder al is aangepakt. Daarin zit dikwijls al een wenkend perspectief.
De design thinking methode geeft je houvast. In het begin van het proces wil je nog niet over oplossingen praten. Je wilt het vraagstuk beter, anders, leren begrijpen. Immers: als je belofte is dat je niet ‘meer van hetzelfde’ gaat voorstellen, zul je eerst een nieuw perspectief op de vraag moeten vinden. De ervaring van Schaminée is dat als je blinde vlekken inzichtelijk maakt, paradoxen benoemt en ambiguïteit durft toe te laten, er verrassend genoeg rust komt rondom je proces. Dan zien mensen dat deze aanpak ook echt nieuwe inzichten brengt.
Iedere stap in het design thinking proces brengt je dichter bij vernieuwende voorstellen. En in iedere stap biedt je nieuwe perspectieven waar de betrokkenen zich toe kunnen verhouden. Juist door mensen mee te nemen in deze stappen, ontstaat er vertrouwen.
A: Herkenbaar! Er kunnen situaties zijn waar relaties zo ingewikkeld zijn geworden dat er echt geen beweging mogelijk is. Een belangrijke vraag om als ontwerper te stellen is: ‘Waarom lossen de professionals die er mee bezig zijn het niet op?’ Dit wordt in de methodologie van Dorst de archeologische fase genoemd. Dan stel je jezelf de vragen: ‘Wat gebeurt er al, waarom werkt het niet, wat werkt een beetje en wat zijn de mechanismes die alles op de plek houden zoals het nu is?’. Als deze situatie wordt herkend en erkend, dan wordt de stap vooruit eenvoudiger. We hebben iets anders nodig, en niemand weet nog wat dat is. Het besef dat je elkaar daarbij nodig hebt helpt je om de boel weer in beweging te krijgen.
Als procesbegeleider heb je hier een hele belangrijke rol in. Een lerende aanpak betekent ook een lerende mentaliteit. Wat je kunt doen is een permanente reflectie inbouwen. Dit kun je inzetten als er gekke dingen gebeuren of er nieuwe inzichten ontstaan. Dan kun je de vraag stellen: ‘Hé, wacht even; wat zien we hier nou eigenlijk gebeuren? Hoe raakt dit jouw organisatie?’
De manier van vertrouwen opbouwen is heel erg verschillend per organisatie. Het is ook cultureel bepaald. In België en Australië bijvoorbeeld bouw je vertrouwen op vanuit een persoonlijke basis. Je gaat met elkaar lunchen en neemt echt de tijd. Als je persoonlijk vertrouwt bent, ga je aan de slag. Terwijl je als ontwerper in Nederland vaak vertrouwen wint door eerst een kleine opdracht te doen.
Een van de interventies die Dorst inzet, is een proces van schaduwen. Dit betekent dat een ontwerpteam parallel aan dezelfde vraag gaat werken naast een bestaand proces. Je staat dan even buiten de kritische lijn van de organisatie en dat geeft je de vrijheid om andere dingen te doen. Vervolgens kun je gezamenlijk reflecteren op wat de verschillen zijn. ‘Samen leren op dezelfde vraag.’ Het is vaak de openheid en het samen leren dat de grote troef in het proces vormt.
*Dit is te lezen op pagina 36 van het essay
A: Het model dat Dorst ontwikkeld heeft, komt voort uit 20 jaar ervaringen en frustratie. Vaak doe je iets goed op projectniveau, maar is het lastig om in de organisatie meer invloed te hebben. Strategie wordt vaak top-down bepaald en de inzichten vanuit projecten komen vanuit bottom-up. Dat zijn in veel organisaties puur gescheiden werelden. Een mogelijkheid om het systeem in beweging te krijgen, is een guerrilla tactiek. Door kleine succesvolle projecten te doen en daar ontzettend veel spotlights op te zetten - veel aandacht te geven binnen de organisatie - organiseer je beweging. Dit is een manier waarop een organisatie geleidelijk verandert. Bekijk echter per organisatie goed hoe die organisatie leert. Dat kan erg verschillen.
Leervragen binnen organisaties zitten zowel op de operationele laag, als op het strategische niveau. Om beide bespreekbaar te maken, helpt het om de vragen te koppelen aan die verschillende niveaus. En door die steeds bespreekbaar te houden. Oplossingen die passen bij de leefwereld zullen niet altijd passen binnen de systeemwereld (en vice versa). Organiseer daarom de verbinding tussen top-down en bottom-up aan de hand van de leervragen.
A: Vanuit TwynstraGudde’s kennis over veranderkunde weten we dat er meerdere manieren zijn om aan verandering te werken. De meeste overheden zijn vertrouwd met projectmatige aanpakken. De andere dominante aanpak is werken vanuit belangenafwegingen. Dat zijn twee manieren van werken waar niets mis mee is. Alleen in sommige vraagstukken brengt nog beter plannen of nog langer onderhandelen je niet dichter bij een effectieve benadering van het vraagstuk. Ontwerpen behelst een lerende aanpak. Zo’n lerende aanpak kan in veel gevallen effectiever zijn, maar het is tegelijkertijd ook een aanpak waar veel organisaties nog niet zo vertrouwd mee zijn. Bovendien leiden de spelregels van een lerende aanpak, zeker als het spannend wordt, nogal eens tot weerstand.
Om de design aanpak te inbedden in de interne cultuur, zijn een aantal aspecten in ieder geval belangrijk.
Organisaties moeten leren de ontwerpvraag te herkennen. Heb je geen ontwerpvraag? Ga dan ook niet met ontwerpen aan de slag. ‘Hoe signaleer je een ontwerpvraag?’ Dorst en Schaminée hanteren vaak de kenmerken van open, dynamisch, genetwerkt en complex. Dit zijn vraagstukken die zich niet laten bevriezen of isoleren. Een projectmatige manier van werken krijgt er daardoor niet makkelijk grip op. Er is niemand die het probleem helemaal snapt en niemand die er helemaal over gaat. Op de een of andere manier moet je dan als overheid mensen uitnodigen om maker van de toekomst te worden. Dat kan alleen als mensen een gevoel krijgen dat het een vraagstuk is dat hen aangaat en dat ze het gevoel hebben dat ze er daadwerkelijk ook maker van kunnen zijn. Je kunt als ontwerper begrijpen waaruit mensen handelen.
Het repertoire van ontwerpen kan botsen met het projectmatige of onderhandelende repertoire van een ambtenaar of een bestuurder. Een voorbeeld daarvan is de vraag: ‘Heb je met de juiste mensen gesproken?’. In het ene geval refereert dit naar mensen met macht en invloed en in het andere geval naar de eindgebruiker. Dat zijn heel vaak niet dezelfde mensen!
*Lees hier meer over op pagina 38 van het essay.
Binnen overheden is de interface tussen een projectmatige en een onderhandelende aanpak goed doordacht. Er is van alles ingericht om de botsingen tussen deze twee werelden zo klein mogelijk te maken. Een interface tussen een ontwerpende aanpak en een projectmatige of onderhandelende aanpak ontbreekt doorgaans. Met spanningen en verwarring als gevolg. Het ontwerpen van die interfaces: dat is waar we als vakgebied écht wat te doen hebben.
Er is geen transitie zonder transformatie. Dus dat betekent dat organisaties die met transitievraagstukken aan de slag gaan, ook dingen gaan ontdekken over de manier waarop de georganiseerd zijn en hun werk doen.
Waar je eigenlijk naar zou willen nastreven, is een innovatie ecosysteem. Wat je nodig hebt is mensen in de hele organisatie die genoeg snappen van het design thinking proces om te zorgen dat een initiatief door een hele organisatie heen kan gaan tot aan realisatie. Als daar een schakel ontbreekt, gaat de hele boel niet door. Vaak bestaan dit soort systemen deels al informeel. Het is belangrijk om daar strategischer mee om te gaan en meer aandacht te besteden aan het bouwen van een netwerk.
A: Dat is een interessante vraag om nog eens langer over na te denken. Design thinking is sinds 20 jaar, sinds het artikel van Bruce Nussbaum in Businessweek, heel populair in de wereld van management schools. Er wordt daardoor soms meer beloofd dan dat kan. Dat is jammer. De ervaring die Dorst en Schaminée hebben, is dat het vaak best goed gaat. Dit komt doordat design thinking voor hen niet om de methode gaat, maar om de mentaliteit. Die mentaliteit kan zich beeldend uiten, maar ook op een andere manier.
Het werk van Schaminée is begonnen met inspiratie uit de beeldende kunst en door beeldend kunstenaars mee te nemen naar opdrachten binnen de overheid. Een beeldend kunstenaar geeft een enorme impuls aan je opdracht. Echter, ze zijn niet altijd de beste procesbegeleider, omdat ze zelf niet de juiste procestaal spreken om een organisatie mee te nemen in hun processen. Schaminée is zich daarom gaan focussen op de interface tussen ontwerpers en de overheid.
Aan het einde van de Q&A kwam de dialoog op gang dat hier ook een kans ligt voor adviesorganisaties om de kunstsector en kunstopleidingen de juiste taal te leren, zodat ook de kunsten hun toekomst anders kunnen inrichten. Het was een mooie oproep om via interdisciplinariteit elkaars werelden te versterken.
Het waren twee dynamische Q&A’s. Door de vraag-en-antwoorden werd duidelijk waar het vakgebied zich bevindt. Door de ervaringen van Schaminée, Dorst en vele andere ontwerpers binnen de overheid, is er steeds meer zicht op hoe de overheidswereld en de ontwerpwereld samen kunnen gaan. Tijdens het gesprek werd ook duidelijk waar de ruimte zit voor verdere verkenning: het beter begrijpen van innovatieve ecosystemen binnen organisaties waar design thinking onderdeel van kan zijn én het verder ontwerpen van de interfaces tussen ontwerp-kunst-politiek-ambtenarij.
Meer lezen over dit onderwerp? Het essay kun je hier gratis te downloaden. Heb je een specifieke vraag? Vul dan onderstaand formulier in en we nemen op korte termijn contact met je op.
