Bestuurders omarmen strategische oplossingen om minder kwetsbaar te zijn: portfoliokeuzes maken, samenwerking aangaan en zorgcoördinatie. Onder de vlag van passende zorg, preventie en gezondheid zetten ze hun zorgprofessionals selectiever in. Om dat mogelijk te maken investeren ze in digitalisering, vormen van zelfzorg en de inzet van het sociale netwerk van cliënten. Al deze oplossingen brengen echter ingrijpende veranderingen met zich mee en vragen nog eens extra inzet van de mensen op de werkvloer. En op het gebied van effectief vernieuwen heeft de zorgsector geen goed track record. De kans is groot dat de toenemende onbalans in vraag en aanbod schade gaat veroorzaken in de vorm van lagere kwaliteit van zorg, toegangsdrempels en groeiende wachtlijsten. En naarmate de noodzaak om de maatschappelijke zorguitgaven te begrenzen groter wordt, kunnen er slachtoffers vallen in de vorm van aanbieders die zich niet snel genoeg aanpassen en omvallen.
Hoe kun je als aanbieder in deze tijd tempo maken met vernieuwing én in de tussentijd overeind blijven? We onderscheiden drie essentiële uitgangspunten met praktische handvatten die iedere bestuurder kan toepassen.
De strategie is een kader, niet een plan
Het traditionele idee van strategievorming in de zorg is thema’s bedenken waar je de komende jaren aan wilt werken, per thema resultaten benoemen die je wilt realiseren en deze uitwerken naar programma- en projectplannen die de leidraad zijn voor de uitvoering. De afgelopen twee jaar raasde corona daar dwars doorheen en konden prognoses en plannen de prullenbak in. Toch zijn er zonder het houvast van vooraf gedetailleerd uitgedachte opdrachten indrukwekkende prestaties geleverd.
De corona-storm kwam snel en onverwacht, zorgorganisaties en -professionals moesten zich letterlijk overeind zien te houden te midden van grote golven. Het capaciteitstekort in de zorg is een zich meer geleidelijk ontwikkelende storm, eentje die we zien aankomen en die wel urgent voelt, maar waarbij ieders rol en verantwoordelijkheid minder eenduidig is. Toch is het belangrijk om ook nu direct aan de slag te gaan met verbeteren en veranderen en de neiging te onderdrukken om eerst uitgebreid analyses en plannen te maken. We noemen drie redenen om direct mee aan de slag te gaan:
Net als bij het weer spelen veel verschillende factoren een rol die elkaar wederzijds beïnvloeden. Dat maakt het op langere termijn onvoorspelbaar hoe het capaciteitstekort zich precies gaat ontwikkelen en waar de grootste knelpunten zullen ontstaan.
Zorgprofessionals in het veld krijgen als eerste de signalen dat de druk (te) groot wordt. Bevraag je ze op die signalen en ondersteun je ze real time met relevante informatie dan kunnen ze die signalen prima duiden. Abstracte analyses en daarop gebaseerde (beleids)plannen leiden hen juist af om die signalen te herkennen.
Veel zorgprofessionals zijn intrinsiek gemotiveerd en halen er energie en voldoening uit als ze hun verbeterideeën kunnen delen en mogen werken aan de realisatie ervan. Ze weten zelf meestal prima wat wel en niet werkt en hebben gedetailleerde opdrachten niet nodig.
Is het dan überhaupt nog wel nodig om een strategie te hebben? Jazeker! Er liggen namelijk allerlei afleidingen op de loer. Denk aan beleidsmakers van wie het de rol of functie is om strategische analyses te maken en daarom toch met op aannames gebaseerde prognoses en voorspellingen komen, commerciële partijen die wat willen verdienen aan al die miljarden die in de zorg omgaan en verleidelijke vergezichten presenteren die bij nadere bestudering een fata morgana blijken te zijn, of politici die in de media roepen dat zij de oplossing wel hebben als je maar op ze stemt en opiniemakers die daar weer tegenin gaan.
Een goede strategie geeft richting en helpt om die afleidingen te kunnen negeren. Een goede strategie functioneert dus als een kader waaraan je kunt toetsen of de besluiten die worden genomen in de organisatie bijdragen aan de missie. Maar hoe maak je als eindverantwoordelijk bestuurder een goede strategie?
- Zorg voor een aansprekend verhaal. Over plannen gaan mensen discussiëren, in een goed verhaal zullen ze zich herkennen. Elk goed verhaal heeft een aantal vaste ingrediënten, zoals een situatieschets, een spanningsboog en herkenbare karakters van hoofdpersonen die worden beproefd. Het verhaal moet wel authentiek zijn, professionals laten zich niet voor de gek houden. Combineer daarom visuele praktijk(voor)beelden met een gedegen analytische onderbouwing op basis van relevante feiten en cijfers.
- Zoek partners en wees bereid het succes te delen. Succes kent vele eigenaren en in de zorg is dat vanwege de vele onderlinge afhankelijkheden zeker het geval. Bouw daarom structureel goede relaties op en maak belangrijke interne en externe stakeholders deelgenoot van het succes. Creëer partnerschappen, gelijkwaardig, zonder het gevoel van afhankelijkheid. Weet wat ieders belangen zijn en wees bereid om zowel te geven als te nemen. Vertaal die wederkerigheid naar concrete afspraken, waar iedereen op terug kan vallen als het spannend wordt.
- Formuleer richtinggevende kaders, geen beperkende. Goede professionals willen duidelijkheid over de prestaties die van hen worden verwacht en kunnen dan prima zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Onervaren of minder talentvolle professionals hebben meer sturing nodig, maar laat de goede professionals niet leiden onder de mindere door van alles vast te leggen. Aansturen is de taak van de leidinggevende, niet de functie van strategie of beleid.
- Zorg dat je kunt terugvallen op de missie als het moeilijk wordt. In het publieke domein ligt free rider gedrag altijd op de loer en als het moeilijk wordt komt solidariteit onder druk te staan: laat anderen maar door de storm varen, dan gaan wij er netjes omheen. Maak daarom voor jouw doelgroep en in jouw werkgebied expliciet duidelijk wat het betekent om goede zorg toegankelijk en betaalbaar te houden. Voor wie staat die zorg onder druk? Welke concrete omstandigheden maken dat er een probleem is of dreigt te ontstaan? Durf uit te spreken dat je eigenaarschap neemt om specifiek die situaties ten goede te veranderen. Hoe concreter de beloftes die je doet, hoe meer ze fungeren als inspiratiebron in moeilijke tijden. Het vraagt moed om willens en wetens een storm in te gaan. Misschien helpt het om te bedenken dat de hoofdpersonen in verhalen vaak gewone mensen zijn die twijfelen, regelmatig falen en uiteindelijk bewonderd worden omdat ze uitdagingen juist niet uit de weg zijn gegaan.
Wij spraken bestuurders en directeuren over hun ervaringen met strategie-implementatie. We spraken over dilemma’s, over successen en over het zoeken naar de juiste balans tussen wat er moet gebeuren en wat je aankunt. Dit magazine is nu gratis te downloaden. Dit artikel is onderdeel van het magazine.
Van een koers moet je kunnen afwijken
Stel, je vaart op zee en de boot koerst recht op de bestemming af, maar er komen grote golven van de zijkant. Stug dezelfde route blijven varen is dan niet verstandig, de kans is groot dat de boot omslaat. Beter is de koers tijdelijk te verleggen om de golven met de boeg op te vangen. Daar is de scheepsweerstand het kleinst en de impact van de golf dus ook.
In zorgorganisaties die budget gestuurd zijn, is de begroting een belemmering om de koers te verleggen. Die wordt gemaakt op een moment dat nog niet duidelijk is wat er precies op de organisatie af gaat komen. Toch kent het bestuur voor het hele jaar middelen toe aan afdelings- en programmamanagers. Na vaststelling wordt periodiek de realisatie naast de begroting gelegd. De managers moeten dan uitleggen in hoeverre de geplande uitgaven daadwerkelijk zijn gedaan, niet of ze de verstandige koers varen, gegeven de omstandigheden van dat moment.
Hoe kun je het aanpassingsvermogen in budget gestuurde organisaties alsnog vergroten?
- Werk met scenario’s. Maak een schets van verschillende mogelijke routes in verschillende omstandigheden, in plaats van het uitwerken van één route. En maak de inzet van tijd, geld en bedrijfsmiddelen afhankelijk van welk scenario werkelijkheid wordt. Dit zorgt er niet alleen voor dat vooraf wordt nagedacht over verschillende situaties die zich zouden kunnen voordoen, maar voorkomt ook tunnelvisie.
- Bouw marges in. Reserveer expliciet tijd en geld voor onverwachte situaties. Posten die je wel in de begroting opneemt, maar waar je geen vaste bestemming aan koppelt. Dit is zeker in tijden van grote krapte niet makkelijk, maar bedenk dat je alleen het moment verlegt waarop je een besluit neemt over de bestemming ervan. Bijkomend voordeel is dat de organisatie hierdoor beter in staat is om tegenvallers aan de opbrengstenkant op te vangen.
- Zorg dat je opties hebt. Als je op enig moment een alternatieve route wil varen, moet die wel begaanbaar zijn. Wees daarop voorbereid. Zorg dat je productie kunt op- of afschalen als het nodig is en medewerkers kunt inzetten in andere rollen, hou partners en leveranciers die je later misschien nodig gaat hebben te vriend, creëer verschillende inkomstenstromen en organiseer toegang tot alternatieve productiemiddelen en competenties of leg een voorraadje aan. Wees ook terughoudend om allerlei details vast te leggen in contracten, planningen, taak- en functieomschrijvingen. Hoe meer je vooraf vastlegt, hoe minder bewegingsvrijheid je hebt.
De rol van de leiders in de organisatie is om een stimulerend organisatieklimaat te creëren
Een goede strategie formuleren en manoeuvreerruimte geven maakt de weg vrij voor professionals om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Maar het is niet voldoende om alle afleidingen buiten de deur te houden. En omdat lang niet iedere professional zo onverstoorbaar is als Max Verstappen, is het een belangrijke taak voor de leiders in de organisatie om een organisatieklimaat te creëren waarin afleidingen moeilijk door kunnen dringen. Dat doe je door de sturing niet te richten op hoe de medewerker het werk doet, maar op de context waarin de medewerker werkt. Vier belangrijke invalshoeken daarvoor zijn:
- Stretchen: Iedere medewerker heeft een takenpakket dat de medewerker alleen aankan als deze daar met maximale inzet en focus aan werkt.
- (Zelf)discipline in plaats van controle: Teamleden maken zelf met elkaar passende werkafspraken, de leider stuurt op de discipline van teamleden om zich daaraan te houden. Dat betekent dat er maar één sturingsproces is, de leiding organiseert geen aanvullende coördinatie- of verantwoordingsmechanismen buiten medewerkers en teams om. Als de regels van financiers, toezichthouders of beleidsmakers om verantwoording vragen dan maak je die onderdeel van de spelregels van het team.
- Vertrouwen geven: Spreek vertrouwen uit als het er is. Onderzoek waar het door komt als het er niet is en pak die oorzaak aan.
- Ondersteuning geven: Hou als leidinggevende contact, ook informeel. Geef complimenten en beloon als het goed gaat, blijf rustig en vraag hoe je kunt helpen als iets niet lukt.
Meer weten?
Wil je meer weten hoe je zelf handen en voeten kunt geven aan een wendbaardere strategie? En daarmee te werken aan de Zorg van Morgen? We praten er met plezier met je over tijdens een (digitale) kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.
