Zorgaanbieders stevenen door de combinatie van toenemende vraag, afnemende beschikbaarheid van personeel en stijgende kosten af op wat sommigen een perfecte storm noemen. Nu al waait het stevig: door hoge PNIL-inzet en inflatie liggen rode cijfers op de loer of die worden al geschreven. En op de werkvloer wordt de grens van wat managers en medewerkers aankunnen continu opgezocht en overschreden.
Toegevoegd door Arjan de Jong op 4 oktober 2022
Bestuurders omarmen strategische oplossingen om minder kwetsbaar te zijn: portfoliokeuzes maken, samenwerking aangaan en zorgcoördinatie. Onder de vlag van passende zorg, preventie en gezondheid zetten ze hun zorgprofessionals selectiever in. Om dat mogelijk te maken investeren ze in digitalisering, vormen van zelfzorg en de inzet van het sociale netwerk van cliënten. Al deze oplossingen brengen echter ingrijpende veranderingen met zich mee en vragen nog eens extra inzet van de mensen op de werkvloer. En op het gebied van effectief vernieuwen heeft de zorgsector geen goed track record. De kans is groot dat de toenemende onbalans in vraag en aanbod schade gaat veroorzaken in de vorm van lagere kwaliteit van zorg, toegangsdrempels en groeiende wachtlijsten. En naarmate de noodzaak om de maatschappelijke zorguitgaven te begrenzen groter wordt, kunnen er slachtoffers vallen in de vorm van aanbieders die zich niet snel genoeg aanpassen en omvallen.
Hoe kun je als aanbieder in deze tijd tempo maken met vernieuwing én in de tussentijd overeind blijven? We onderscheiden drie essentiële uitgangspunten met praktische handvatten die iedere bestuurder kan toepassen.
Het traditionele idee van strategievorming in de zorg is thema’s bedenken waar je de komende jaren aan wilt werken, per thema resultaten benoemen die je wilt realiseren en deze uitwerken naar programma- en projectplannen die de leidraad zijn voor de uitvoering. De afgelopen twee jaar raasde corona daar dwars doorheen en konden prognoses en plannen de prullenbak in. Toch zijn er zonder het houvast van vooraf gedetailleerd uitgedachte opdrachten indrukwekkende prestaties geleverd.
De corona-storm kwam snel en onverwacht, zorgorganisaties en -professionals moesten zich letterlijk overeind zien te houden te midden van grote golven. Het capaciteitstekort in de zorg is een zich meer geleidelijk ontwikkelende storm, eentje die we zien aankomen en die wel urgent voelt, maar waarbij ieders rol en verantwoordelijkheid minder eenduidig is. Toch is het belangrijk om ook nu direct aan de slag te gaan met verbeteren en veranderen en de neiging te onderdrukken om eerst uitgebreid analyses en plannen te maken. We noemen drie redenen om direct mee aan de slag te gaan:
Net als bij het weer spelen veel verschillende factoren een rol die elkaar wederzijds beïnvloeden. Dat maakt het op langere termijn onvoorspelbaar hoe het capaciteitstekort zich precies gaat ontwikkelen en waar de grootste knelpunten zullen ontstaan.
Zorgprofessionals in het veld krijgen als eerste de signalen dat de druk (te) groot wordt. Bevraag je ze op die signalen en ondersteun je ze real time met relevante informatie dan kunnen ze die signalen prima duiden. Abstracte analyses en daarop gebaseerde (beleids)plannen leiden hen juist af om die signalen te herkennen.
Veel zorgprofessionals zijn intrinsiek gemotiveerd en halen er energie en voldoening uit als ze hun verbeterideeën kunnen delen en mogen werken aan de realisatie ervan. Ze weten zelf meestal prima wat wel en niet werkt en hebben gedetailleerde opdrachten niet nodig.
Is het dan überhaupt nog wel nodig om een strategie te hebben? Jazeker! Er liggen namelijk allerlei afleidingen op de loer. Denk aan beleidsmakers van wie het de rol of functie is om strategische analyses te maken en daarom toch met op aannames gebaseerde prognoses en voorspellingen komen, commerciële partijen die wat willen verdienen aan al die miljarden die in de zorg omgaan en verleidelijke vergezichten presenteren die bij nadere bestudering een fata morgana blijken te zijn, of politici die in de media roepen dat zij de oplossing wel hebben als je maar op ze stemt en opiniemakers die daar weer tegenin gaan.
Een goede strategie geeft richting en helpt om die afleidingen te kunnen negeren. Een goede strategie functioneert dus als een kader waaraan je kunt toetsen of de besluiten die worden genomen in de organisatie bijdragen aan de missie. Maar hoe maak je als eindverantwoordelijk bestuurder een goede strategie?
Wij spraken bestuurders en directeuren over hun ervaringen met strategie-implementatie. We spraken over dilemma’s, over successen en over het zoeken naar de juiste balans tussen wat er moet gebeuren en wat je aankunt. Dit magazine is nu gratis te downloaden. Dit artikel is onderdeel van het magazine.
Stel, je vaart op zee en de boot koerst recht op de bestemming af, maar er komen grote golven van de zijkant. Stug dezelfde route blijven varen is dan niet verstandig, de kans is groot dat de boot omslaat. Beter is de koers tijdelijk te verleggen om de golven met de boeg op te vangen. Daar is de scheepsweerstand het kleinst en de impact van de golf dus ook.
In zorgorganisaties die budget gestuurd zijn, is de begroting een belemmering om de koers te verleggen. Die wordt gemaakt op een moment dat nog niet duidelijk is wat er precies op de organisatie af gaat komen. Toch kent het bestuur voor het hele jaar middelen toe aan afdelings- en programmamanagers. Na vaststelling wordt periodiek de realisatie naast de begroting gelegd. De managers moeten dan uitleggen in hoeverre de geplande uitgaven daadwerkelijk zijn gedaan, niet of ze de verstandige koers varen, gegeven de omstandigheden van dat moment.
Hoe kun je het aanpassingsvermogen in budget gestuurde organisaties alsnog vergroten?
Een goede strategie formuleren en manoeuvreerruimte geven maakt de weg vrij voor professionals om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Maar het is niet voldoende om alle afleidingen buiten de deur te houden. En omdat lang niet iedere professional zo onverstoorbaar is als Max Verstappen, is het een belangrijke taak voor de leiders in de organisatie om een organisatieklimaat te creëren waarin afleidingen moeilijk door kunnen dringen. Dat doe je door de sturing niet te richten op hoe de medewerker het werk doet, maar op de context waarin de medewerker werkt. Vier belangrijke invalshoeken daarvoor zijn:
Wil je meer weten hoe je zelf handen en voeten kunt geven aan een wendbaardere strategie? En daarmee te werken aan de Zorg van Morgen? We praten er met plezier met je over tijdens een (digitale) kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.