De tweede knop gaat over rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie. Als je weerstand ervaart, kan dit komen doordat iemands (in)formele hiërarchie wordt ondermijnd. Het kan zijn dat de beoogde verandering iemand tijdelijk buitenspel zet of anderen in de organisatie belangrijker maken. Ook kan een beoogde verandering de vrijheid waarmee iemand voorheen zijn rol kon invullen veranderen. Dit kan ervoor zorgen dat mensen zich openlijk uitspreken tegen de verandering of dit zelfs actief ondermijnen. Het voorbeeld over de uitvoerder die niks wil veranderen op zijn bouwplaats, gaat ook over deze knop. Door hem weer belangrijk te maken en actief te vragen naar suggesties voor verbetering, kwam hij weer in de meewerkstand.
Er is niet één oplossing
Het succesvol realiseren van een nieuwe manier van werken, zoals nodig is bij conceptueel bouwen, vraagt om een heldere en goed georganiseerde structuur waarin rollen en verantwoordelijkheden expliciet zijn vastgelegd.
Hier zijn twee inspirerende voorbeelden die laten zien hoe verschillende aanpakken structuur en verantwoordelijkheden succesvol kunnen organiseren:
Bij een gemeente die aan de slag gaat met conceptuele ontwikkelen en diverse projecten tegelijk uitvoert, verdelen we de verantwoordelijkheden over drie specifieke rollen:
Verantwoordelijk voor het monitoren en stroomlijnen van de initiatieven rondom conceptueel ontwikkelen, contact onderhouden met het ministerie en nieuwe kansen ontdekken.
Gefocust op het beschikbaar stellen van meer woningbouwlocaties die geschikt zijn voor conceptueel ontwikkelen met corporaties.
Het ondersteunen van initiatiefnemers, zoals grondeigenaren en ontwikkelaars, bij conceptuele ontwikkelingen en het verbinden van partijen met ambities.
Door deze rollen expliciet te maken, werd de samenwerking gestructureerd, wist iedereen waarvoor ze verantwoordelijk waren en werd dubbel werk of rolverwarring voorkomen.
Een andere aanpak is het opzetten van een apart innovatieteam buiten de organisatie. Dit team krijgt de ruimte om nieuwe werkwijzen rondom woningbouw te ontdekken en de geleerde lessen later over te dragen aan de reguliere organisatie. Deze aanpak vergroot het lerend vermogen van de gemeente en geeft het team de vrijheid om buiten bestaande structuren te opereren.
Dit werkt alleen onder voorwaarden als een duidelijke opdracht, sturing van bovenaf, bekendheid binnen de organisatie en aparte middelen. Zonder deze randvoorwaarden kunnen zulke teams conflicten veroorzaken met de reguliere organisatie in plaats van oplossingen bieden. Omdat een apart innovatieteam informele macht en hiërarchie ondermijnt, zijn deze expliciete afspraken erg belangrijk.
Hoe je de structuur ook organiseert, een goed functionerende escalatieladder is cruciaal om knelpunten snel op te lossen. Het uitgangspunt: ‘Olifanten praten met olifanten en muizen met muizen.’ Maak dus onderscheid tussen wat de projectmanager doet, wat de ambtelijk opdrachtgever of (regio)manager doet en wat de bestuurders met elkaar doen.
En tot slot een concreet voorbeeld van hoe we structuur en verantwoordelijkheden hebben geregeld. Dit voorbeeld komt uit de tijd van de Crisis- en Herstelwet, toen we flexwoningen ontwikkelden zonder dat er welstandseisen golden. Je kunt je voorstellen dat dit de stedenbouwkundige en de afdeling RO behoorlijk nerveus maakte.
Wat hebben we gedaan? We hebben voor de Oostertuin in Nieuw-Vennep een kavelpaspoort laten opstellen door FARO Architecten. Zij haalden input op bij de omgeving, dorpsraden, gemeentelijke afdelingen en de corporatie en vertaalden dit naar heldere kaders. Binnen deze kaders kon Ymere een bouwer uit de bouwstroom kiezen om de woningen te realiseren.
Het kavelpaspoort werd vastgesteld door het college en de raad, waardoor wij als gemeente niet meer betrokken hoefden te zijn tijdens het ontwerpproces. De vergunningaanvraag werd simpelweg getoetst aan de vastgestelde kaders. Deze aanpak zorgde ervoor dat alle betrokken disciplines vooraf proactief input moesten geven, in plaats van tussendoor in het ontwerpproces. Het hele proces verliep daardoor een stuk soepeler en efficiënter.
Door deze structuren helder neer te zetten, voorkom je onduidelijkheid, weerstand en inefficiëntie. Dit leidt tot een soepelere uitvoering van projecten en een sterkere samenwerking binnen de organisatie.
Stuit je op weerstand tegen verandering in jouw organisatie en zou je hier graag over willen doorpraten hoe je dit het beste kunt aanpakken? Of ben je benieuwd hoe je binnen jouw gemeente of corporatie hiermee aan de slag kan? Neem dan met een van ons, Thysia of Majka, contact op.
Je kan nu alvast het Systeem Verandering Canvas downloaden.
Met dit whitepaper heb je alles in handen om de transitie naar conceptueel ontwikkelen succesvol te maken:
Dit is een blog uit de blogreeks over de noodzakelijke systeemverandering in de woningbouwsector in Nederland. Deze blog gaat over de knop 'structuur' van het Star Model. In elke blog behandelen we een van de knoppen en geven we praktische voorbeelden van interventies vanuit de praktijk.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met de Rijksdienst Voor Ondernemend Nederland (RVO) en vloeit voort uit het webinar dat Majka en Thysia met en voor het Expertteam Woningbouw van RVO hebben gegeven.