We hebben het allemaal wel eens meegemaakt, het gevoel van onmacht. Een gevoel dat ontstaat wanneer je niet opgewassen bent tegen een situatie die zich voordoet. Het voelt alsof je geen invloed kunt uitoefenen om de situatie te veranderen, hoe graag je dat ook zou willen. Het is een gevoel dat voor veel mensen gepaard gaat met ingrijpende veranderingen, maatschappelijke (aard)verschuivingen op systeemniveau. De impact van deze ingrijpende verschuivingen op het gebied van onze democratie, mobiliteit, voedsel en energievoorziening, zorg en huisvesting sluipt niet alleen onze huishoudens, maar ook onze organisaties binnen. Vaste zekerheden, afspraken, processen en werkwijzen staan ter discussie. Leidinggevenden en professionals werken harder dan ooit, maar verzuchten regelmatig dat hoe zij het altijd deden, niet meer werkt. En dat terwijl er vaak nog geen passende alternatieven zijn om het anders te doen.
Deze tijd van impactvolle veranderingen roept een gevoel van 'maatschappelijk onbehagen' op, blijkt uit een rapport van Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Het weerspiegelt ons eigen onvermogen om grip te krijgen. We hebben het gevoel dat we de koers van de samenleving of organisatie niet (zinvol) kunnen beïnvloeden. We kunnen dat gevoel van onmacht niet voorkomen. We moeten er iets mee, als burger en professional. Een gevoel van onmacht werkt verlammend, het stelt handelen uit; wat heeft het voor zin?’. Het maakt dat we naar anderen kijken en wijzen; ja maar zij – en niet ik – hebben de mogelijkheid of macht om de koers van de organisatie aan te pakken’. Of zoals Leike van Oss en Jaap van 't Hek zo mooi zeggen in het boek ‘Onmacht’: voor elk ongemak is er wel een zondebok aan te wijzen.
Als een transitie of verandering niet van de grond komt, wijten we dit vaak aan ‘de macht’ van de ander en/of het ontbreken van macht bij onszelf. Macht lijkt dan een obstakel te vormen voor het handelen in transities. Maar is dat wel terecht? Volgens Prof dr. Flor Avelino van de Universiteit Utrecht wordt verandering niet tegengehouden door macht, maar door een gevoel van machteloosheid. Dat gaat verder dan het ontbreken van macht. Maar wat is het gevoel van onmacht dan precies en hoe kunnen wij hier als leiders, veranderaars en professionals mee omgaan?
Leike van Oss en Jaap van 't Hek onderzochten het fenomeen onmacht en stellen dat er drie dimensies zijn die – soms afzonderlijk, soms met elkaar – onmacht oproepen:
Wat Leike en Jaap met de scheiding van deze drie typen onmacht laten zien is dat je als individu nooit alleen onmachtig bent in een vacuüm. Maar dat het altijd gekoppeld is aan de context.
Ook ik ervaar soms onmacht in mijn werk bij het begeleiden van veranderprocessen. Een belangrijk drijfveer voor mij is om mensen en organisaties te helpen om stappen te zetten. Beter te worden. Iets te leren. Te ontwikkelen. Voor mij is het de onmacht van de stagnatie die mij vanuit deze ambitie het meest raakt. De onmacht die ik voel als het systeem steeds opnieuw terugveert en vastloopt in oude patronen, terwijl ik zulke mooie alternatieven voor me zie en die maar niet gerealiseerd krijg. De onmacht die ik voel is individueel, maar is verankerd in de specifieke context en omgeving van het vraagstuk. En juist díe omgeving is in toenemende mate complex. Hierdoor zie ik de individueel gevoelde onmacht in organisaties toenemen en dat maakt de urgentie om iets met onmacht in organisaties te doen des te groter. Want als onmacht handelen uitstelt, hoe maken we dan de ingewikkelde keuzes die in tijden van transitie nodig zijn? Kortom: hoe zorgen we ervoor dat de toenemende complexiteit, en het daarmee gepaarde gevoel van onmacht, ons handelen in organisaties niet verlamt?
Door de toegenomen psychologisering en individualisering zoeken we de oplossing vaak bij het individu, stellen Jaap van 't Hek en Leike van Oss. In onze maatschappij staat het individu en individuele verantwoordelijkheid centraal. Het gaat om het autonoom, zelfstandig en geëmancipeerd, zelf, verstandige keuzes maken. Dit uitgangspunt maakt dat je als mens en professional in toenemende mate wordt teruggeworpen op jezelf. Ook bij veel verandervraagstukken in organisaties zie ik dat de focus steeds meer op het individu is komen te liggen. De boodschap is dat door de kwaliteiten van het individu te versterken, je ook de organisatie beter maakt. Tel daar het maakbaarheidsdenken vanuit het neoliberalisme bij op en je hebt een gevaarlijke cocktail, waarbij je het individu verantwoordelijk maakt voor het oplossen van het eigen onvermogen.
In gesprek met een aantal collega’s en Leike van Os, ontstonden vier interessante lessen over hoe om te gaan met onmacht in organisaties.
Onmacht is een struikelblok. Het tackelt ambities en laat mooie projecten en programma’s vastlopen. Ik zie hoe managers in organisaties worstelen om het gevoel van onmacht op te lossen. Er ontstaat frictie tussen de plannen die worden gemaakt en de praktijk. De uncontrability die daarmee gepaard gaat moeten we durven toelaten in ons werk en leven. Frictie en onmacht zijn namelijk onlosmakelijk onderdeel van transities. De verantwoordelijkheid voor die frictie moeten we als leiders en veranderaars niet via interventies op individueel niveau proberen op te lossen. Laten we in tijden van transities onze focus leggen op samen bouwen aan het collectief.
Wil je na het lezen van dit blog eens sparren over jouw transitie-opgave en/of het gevoel van onmacht binnen jouw team of organisatie? Neem dan contact met mij op.
Dit blog is de tweede in deze blogreeks. In de blogreeks delen wij hoe we vanuit deze disciplines aankijken tegen transities. We delen onze zoektocht, inzichten en lessen over welk soort leiderschap en onconventionele manieren van veranderen nodig zijn in deze tijd. Zodat we transities beter kunnen begrijpen, beïnvloeden, versnellen en werkend krijgen.
Wil jij als eerste het volgende blog ontvangen? Geef je dan hieronder op.