Een modere bestuurder moet voor het uitzetten van een koers voor de organisatie zicht hebben op netwerken, netwerkvorming en gedrag binnen netwerken. Een netwerk is een groep van twee of meer organisaties die een samenwerkingsrelatie hebben.
Het begrip samenwerken varieert hier van weten wat er tot koop is tot en met actief gezamenlijk activiteiten uitvoeren. Strategisch kiezen voor de goede groep betekent voor de bestuurder dat hij groepen herkent, onderkent en beoordeelt vanuit een strategische invalshoek.
De volgende vragen staan centraal bij het strategisch kiezen voor de goede groep:
- Zie ik groepen in mijn omgeving?
- Wat is mijn ambitie bij samenwerken in groepsverband?
- Is er een noodzaak om in een groep te opereren?
- Ben ik bereid om in groepsverband te functioneren?
- Pas ik bij een groep?
- Wat zijn de consequenties van samenwerken in een groep en zijn deze aanvaardbaar?
Bij het kiezen van een groep speelt een groot aantal overwegingen een rol. Daarbij gaat het niet alleen om de vraag of je deel wilt uitmaken van een groep. Ook de vraag welke positie je daarin wilt bekleden is een belangrijke. Belangrijke aandachtspunten voor het keizen van de goede groep zijn:
-
De anatomie van een groep.
-
Het identificeren van groepen.
-
Het formuleren van de eigen ambities waar het om gaat bij samenwerking in groepen (zelfanalyse).
-
Het matchen van de ambities.
De anatomie van de groep
De samenstelling van groepen kan sterk wisselen, maar er is wel een basisstructuur waar te nemen. Het gaat hier om drie clusters: de strategische kern, de complementaire ring en de ‘vrije ruimte’ (zie figuur). Een goede positie is niet per definitie een positie in de strategische kern.
De strategische kern
De leden van de strategische kern vormen de stuwende kracht achter de groep. Zij zetten de visie uit, bepalen de strategie, definiëren de toe- en uittredingsregels, de spelregels en de gedragscode en ontwikkelen gemeenschappelijke kennis. De strategische kern kan bestaan uit één of meerdere partijen.
De complementaire ring
De leden van de complementaire ring vullen de ‘strategische gaten’ in de groep. Zij kennen het producten- en dienstenassortiment en beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden. Zij volgen de strategie van de ‘strategische kern’ en adopteren spelregels en gedragscodes. De spelers in de complementaire ring hebben toegang tot kennis en informatie van de groep, maar beschikken, in tegenstelling tot de deelnemers van de strategische kern niet over de volledige set van kennis en informatie. De leden van de kern bepalen welke informatie de leden van de ring ontvangen.
De ‘vrije ruimte’
Rondom de groepen bevindt zich een ‘vrije ruimte’. Organisaties in de ‘vrije ruimte’ vullen ‘operationele gaten’ van groepen met behulp van capaciteit, infrastructuur, diensten en onderdelen. Deze leden zijn niet strategisch gebonden en worden op transactionele wijze bij de groep betrokken.
Het identificeren van groepen
Over het algemeen is er overleg tussen de belangrijke spelers in een markt. In omgevingen waar ontwikkelingen elkaar snel opvolgen en binnen relatief kort tijdsbestek spelers de arena betreden en verlaten, kan dat wel eens moeilijk liggen.
Bestuurders zijn over het algemeen goed op de hoogte van de aanwezigheid van de meer stabiele groepen in hun omgeving. Over het algemeen is er overleg tussen de belangrijke spelers in een markt. In omgevingen waar ontwikkelingen elkaar snel opvolgen en binnen relatief kort tijdsbestek spelers de arena betreden en verlaten, kan dat wel eens moeilijk liggen; denk daarbij aan de ICT-sector of farmacie en biotechnologie.
Centrale vragen bij een omgevingsanalyse waar het groepsvorming betreft zijn:
- is er in de omgeving sprake van groepsvorming?
- welke groepen zijn te identificeren?
- wat is hun gezamenlijke doelstelling en hoe opereren ze? Waar ligt hun kracht?
- welke organisaties participeren in die groepen? Zijn het concurrenten, of organisaties waar de organisatie ook mee samenwerkt?
Formuleren van eigen ambities
In de zelfanalyse gaat het enerzijds om eigen ambities. Anderzijds gaat het om het eigen vermogen om effectief samen te werken in groepen. Het gaat dus om de antwoorden op eem aantal vragen.
- Past samenwerking in een groep in mijn ambities?
- Is de organisatie zelf in staat om een groep te vormen?
- Is de organisatie in staat om een passende positie te verwerven in de groep?
Samenwerkingsstrategie
Bestuurders die expliciet nadenken over samenwerken en hun rol in groepsvorming, kunnen hiermee betere resultaten boeken. Een instrument dat daarbij richting geeft is een samenwerkingsstrategie, een afgeleide van de organisatiedoelstellingen. Deze geeft antwoord op de volgende bestuurlijke vragen:
- Voor welke activiteiten vinden organisaties samenwerken in groepen van levensbelang?
- Welke doelen streven organisaties na met die samenwerking in groepsverband?
- Welke rol en positie wil de organisatie in deze groepen innemen om de doelen te kunnen verwezenlijken?
- Welke prioriteiten (en middelen en aandacht) kent de organisatie toe aan groepsactiviteiten?
De antwoorden op deze vragen geven richting aan de wijze waarop individuele samenwerkingsverbanden worden ingericht. Denk daarbij aan partnerkeuze, de keuze van de juiste grondvorm van samenwerken, en de aard en de structuur van te maken afspraken.
Zelfkennis én kennis over de groep
Niet elke organisatie beschikt over het vermogen om effectief samen te werken in groepen. Het vereist de nodige zelfkennis en kennis over wat een groep goed doet functioneren. Centrale vragen daarbij zijn:
- is er voldoende kracht en macht om actief in een groep betrokken te zijn?
- kan de organisatie autonomie gedeeltelijk loslaten en om zich te committeren aan de doelstelling van een groep?
- beschikken de mensen binnen de organisatie over de durf en diplomatieke vaardigheden om te kunnen functioneren in groepen?
- zijn bedrijfsvoering en informatietechnologie zodanig georganiseerd dat de organisatie zonder al te veel investeringen kan participeren in groepen?
Het matchen van ambities
Als een organisatie niet (zelf) de spelregels bepaalt in de groep, moet zij bereid zijn het spel te spelen volgens de regels van de groep.
Het is belangrijk dat de bestuurder de dominante strategie van de groep doorgrondt. Als een organisatie niet (zelf) de spelregels bepaalt in de groep, moet zij bereid zijn het spel te spelen volgens de regels van de groep. Het gaat dan om de functionele match tussen de wijze waarop de groep bestuurd wordt en de netwerkstrategie van de groep. We onderscheiden drie typeringen van een match tussen de organisatie en de keuze voor de samenwerking.
Functionele match
Een functionele match bereikt de organisatie als zij een scherp beeld heeft van de eigen verwachtingen van de samenwerking in een groep.
Match in besturing
De manier waarop organisaties in een groep samenwerken, de besturing in de groep en de wijze waarop de activiteiten onderling worden gecoördineerd, moet passen. Bepaalde vormen van samenwerken in groepsverband stellen specifieke eisen aan de keuze van coördinatie instrumenten, maar daarin is zeker voor de bestuurder enige regelruimte aanwezig.
Match met de groepsstrategie
Het is ook van belang of je je als organisatie kunt vinden in de strategie van de groep. Het zou naïef zijn te veronderstellen dat alle groepen zijn ingericht op het belangeloos delen van kennis en informatie. Er zijn wel groepen die gericht zijn op een zo breed mogelijke verspreiding van kennis en vaardigheden, maar in het merendeel van de groepen is waar te nemen dat er organisaties of mensen zijn die een minder nobele doelstelling hebben, en vooral zijn ingericht om bestaande machtsposities te bestendigen.
Match in besturing
De manier waarop organisaties in een groep samenwerken, de besturing in de groep en de wijze waarop de activiteiten onderling worden gecoördineerd, moet passen. Bepaalde vormen van samenwerken in groepsverband stellen specifieke eisen aan de keuze van coördinatie instrumenten, maar daarin is zeker voor de bestuurder enige regelruimte aanwezig.
Match met de groepsstrategie
Het is ook van belang of je je als organisatie kunt vinden in de strategie van de groep. Het zou naïef zijn te veronderstellen dat alle groepen zijn ingericht op het belangeloos delen van kennis en informatie. Er zijn wel groepen die gericht zijn op een zo breed mogelijke verspreiding van kennis en vaardigheden, maar in het merendeel van de groepen is waar te nemen dat er organisaties of mensen zijn die een minder nobele doelstelling hebben, en vooral zijn ingericht om bestaande machtsposities te bestendigen.
