Medewerkers kunnen een opdracht, taak of verzoek niet uitvoeren zonder dat ze dat aan hun baas vertellen. Daarmee heeft in principe iedere medewerker een veto in de broekzak; het pocket veto.
Het volgende voorbeeld is een mooie illustratie van een pocket veto:
Baas Jan ziet medewerker Piet iets doen, waar baas Jan niet zo gelukkig mee is. Het kan gaan over de wijze waarop Piet met een klant of een cliënt omgaat of met een collega. Jan vindt dat 'dat niet meer zo kan vandaag de dag' en vraagt Piet om een gesprek hierover. In dat gesprek legt Jan uit, waarom hij vindt dat het gedrag of handelen van Piet niet door de beugel kan. Op zijn beurt legt Piet uit waarom het juist wel goed is en waarom zijn handelen heel adequaat was. Jan legt zijn zienswijze daarop nogmaals uit. Piet de zijne ook nog een keer. Ze beëindigen het gesprek en Jan denkt: 'Dat heb ik Piet goed duidelijk gemaakt'. Piet denkt: 'Nu zal Jan het wel beter snappen.'
Pocket veto’s komen in alle organisaties voor. Het verschijnsel krijg je gratis cadeau bij (overmatig) gebruik van hiërarchie en druk. Als er veel ‘pocket veto’ is, dan draait de top los van de werkvloer. Er ontstaan twee werelden die weinig met elkaar te maken hebben.
Medewerkers passen pocket veto’s vaak onbewust toe. In de regel zijn ze niet bedoeld als sabotage of weerstand. Het is voor medewerkers een middel om voor de klanten of cliënten de goede dingen te (blijven) doen. “Per slot van rekening kan de baas ook niet alles weten. Als we doen wat de baas wil, zijn we de klant kwijt. Wat niet weet, wat niet deert.”
Pocket veto’s vermijden
Pocket veto’s zijn te vermijden. In een organisatie waar ruimte is voor dialoog, respect en acceptatie ontstaan ze niet. Als het management zijn wil niet oplegt of afdwingt, zullen medewerkers niet snel geneigd zijn om een eigen wereld te creëren.
Bron: Hanson, E.M., Educational administration and organizational behaviour. Boston: Allyn and Bacon (1996)