De management community bestaat uit junior, medior en senior managers en managers in opleiding, al dan niet verbonden aan TwynstraGudde. Doel van de bijeenkomsten is inspiratie en uitwisseling van kennis en ervaring. Managers van verschillende organisaties die vaak aan dezelfde vraagstukken werken, versterken elkaar.
‘Dit is een verhaal over hoe verandering in organisaties ontstaat. Een verhaal over macht en tegenmacht. Het is een pleidooi én een oproep. Want ik geloof dat deze tijd vraagt om nieuwe ideeën die met radicale lef worden omarmd.’ Met woorden van deze strekking begon Tibbe zijn presentatie. Een middag over de Constructive Radicals: mensen in organisaties die met radicale energie verandering najagen, bestaande ideeën uitdagen en zo als niche‑spelers beweging op gang brengen. Een beweging van de safe space naar de brave space, want daar is ruimte voor discussie.
Chiefs en sjamamen
Toekomstbestendig managen betekent dat je bewust omgaat met spanning, vernieuwing en tegenspraak, ook als dat schuurt. ‘Jullie zijn allemaal chiefs en sjamanen', citeerde Tibbe corporate antropoloog Jitske Kramer. ‘Jullie hebben de macht. Jullie mogen mee bepalen wat waardevol en waardeloos gedrag is. Dus als manager ben je ook deel van de oplossing.’
Het monsterverbond van leiders en organisaties
Dat daar lef voor nodig is en dat daarvoor patronen moeten worden doorbroken, schetste hij aan de hand van een paar stellingen. We leven in een democratie maar hebben onze organisaties ingericht als een autocratie, daagt Tibbe uit. Het gevolg is dat medewerkers vooral naar boven kijken om te vragen wat we mogen doen. Niet echt een voedingsbodem voor het genereren van nieuwe ideeën.
Onze huidige managers zijn bovendien een product van een oud systeem, op een positie van leiderschap komen vraagt ergens dat mensen zich eerst aan het systeem conformeren om vervolgens beloond te worden, als MT-lid of directeur. Je moet rolvast gedrag vertonen. ‘In de psychologie heet dit dat organisaties en leiders een monsterverbond hebben’, zegt Tibbe. ‘Organisaties willen niet dat hun leiders falen, gezichtsverlies oplopen, want dan gaat het systeem op zijn kop. Andersom zal de leider altijd het fundament van de organisatie verdedigen. Zo’n monsterverbond staat het nemen van risico’s en radicale besluiten in de weg. Organisaties zijn slecht in zichzelf veranderen. En reageren dus vooral op externe schokken. Een voorbeeld daarvan is de klassieke auto-industrie, die verandert onder druk van elektrificatie uit China en stijgende olieprijzen. Een ander voorbeeld zijn de aanpassingen in cultuur op de werkvloer na corona. Het schokeffect van grensoverschrijdend gedrag in de media en op universiteiten is aanleiding voor een cultuurverandering. En de landbouwtransitie komt vooral van de grond door Europese regelgeving.’
De dappere ruimte
Alle kennis die we nodig hebben om te veranderen, zit al bij mensen in onze organisaties. De leiders van nu – oog in oog met grote transities – zijn mensen die het fundament van hun organisatie uitdagen. Die tegenspraak dulden en ondernemerschap stimuleren. Tibbe heeft het over de dappere ruimte, een upgrade van de veilige ruimte, waar alles rolvast is. In de dappere ruimte moet je het systeem ter discussie kunnen stellen, de controverse kunnen zoeken en los kunnen komen van de gevestigde orde. Hij geeft een aantal inspirerende voorbeelden, om de mindset te prikkelen:
Dit zijn radicals
Zoals die manager in de ouderenzorg die zag dat we ouderen behandelen alsof ze ziek zijn, als ze in een verzorgingstehuis terechtkomen. Ze startte een pilot waarbij de tehuizen worden ingericht als wijkteams, waarbij ouderen hun autonomie bewaren. Of het bestuur van een ingenieursbureau dat ondernemerschap bij jonge mensen wilde stimuleren en plaatsmaakte voor een jonge directeur. Of de MVO manager die dappere gesprekken voert bij het energiebedrijf waar hij werkt, over het plaatsen van een kabel door de Waddenzee. Circulair, groen en biodivers. ‘Maar’, vraagt de MVO manager zich af, ‘moet die kabel er überhaupt wel komen?’ En de Joodse Noa en moslima Selma die hun vriendschap inzetten om te laten zien dat er meer is dat verbindt dan dat verdeelt. Dwars tegen de polarisatie in. Dat zijn de innovators, die verandering teweeg brengen.
‘It’s not allowed under the current system’
‘Tien jaar geleden was ik activist in Brussel. Ik werkte er als jongerenvertegenwoordiger vanuit de nationale jeugdraad. Ik nam het bijvoorbeeld op voor mbo’ers. Want als hbo’ers naar het buitenland mogen voor een stage, waarom mogen mbo’ers dat dan niet? Het antwoord was: mbo’ers zijn geen studenten, het zijn scholieren. Alles waarvoor wij streden, werd gecounterd met ‘It’s not allowed under the current system.’ Het gaat altijd over het systeem. Een juridisch systeem, een economisch systeem. Een systeem dat zegt: bedankt voor jullie ideeën, we gaan weer verder. Dat systeem veranderen, dat is wat mij drijft.’
Ergens inpassen of iets verliezen
De zaal ging vervolgens uiteen om in groepen van zes in een eigen dappere ruimte met dilemma’s aan de gang te gaan. Een dilemma werd voorgelezen en de aanwezigen konden hun aanpak ‘inzetten’ op het dilemmabord. Een eyeopener om te zien hoe radicaal je bent en een middel om de discussie aan te gaan.
Terug in de zaal had Social Designer Oukje van Merle nog een inspirerende afsluiter, gebaseerd op haar artistieke onderzoek. Met tot de verbeelding sprekende tekeningen van een rondje en een vierkantje laat ze onder andere het spanningsveld zien tussen ergens in willen passen en de angst om daarbij iets van jezelf te verliezen. ‘Als je anders werkt of bent dan de meerderheid van de mensen binnen een organisatie, dan kan dat leiden tot eenzaamheid. Het kan óók een teken zijn van een gebrek aan ruimte voor - en omarming in de organisatie van - diegenen die het anders doen.’
Verandering komt van buitenaf
Het zette de aanwezigen aan het denken. Over zichzelf, over hun rol als interim-manager. ‘Heel inspirerend’, noemde iemand het. ‘Ik merk dat ik in mijn werk best braaf ben.’ Een ander zei: ‘Je moet als radical gespitst zijn op afwijkende geluiden. Weerstand betekent vaak dat iemand een andere invalshoek ziet, en daar zit ook een stuk betrokkenheid.’ En weer iemand stelde: ‘Wij kunnen juist als interim-managers de verandering voor elkaar krijgen, want die verandering moet van buiten komen. Het systeem laat zien hoe moeilijk het is om van binnenuit te veranderen. En daarom heb je mensen van buiten nodig.’ Zijn daarom alle interimmers radicals? Tibbe: ‘Je hebt in ieder geval de positie.’