De wetenschapper Hamel geeft een nieuwe invulling van de rol van managers en de hiermee samenhangende visie op organiseren. Het beschrijft niet alleen wat er anders moet, maar geeft ook suggesties hoe dat te doen.
Ruimte voor tegendraadsheid
Volgens Hamel zuigen veel organisaties de natuurlijke veerkracht van mensen weg, Dit wordt veroorzaakt door managementprincipes die discipline, punctualiteit, zuinigheid, rationaliteit en orde bevorderen en maar weinig waarde hechten aan kunstzinnigheid, tegendraadsheid, originaliteit, moed en elan.
Hamel pleit voor een nieuwe invulling van de rol van managers en een andere visie op organiseren.
Management is meer dan technieken
Hij stelt dat management meer is dan een verzameling instrumenten en technieken. Het is een 'paradigma': het is meer dan een manier van denken, het is een wereldbeeld, een zeer algemeen aangehangen vaste overtuiging over welke problemen het waard zijn op te lossen, of die oplosbaar zijn.
Managers zitten volgens hem vast in het paradigma dat het streven naar efficiëntie hoger telt dan enig ander doel (“wat ook nauwelijks verwonderlijk is omdat modern management uitgevonden is om het probleem van inefficiëntie op te lossen”). Hij is van mening dat als managers niet met andere ogen en aannames naar hun organisatie kijken, middelmatigheid het lot is.
Gore als voorbeeld
Hamel illustreert het nieuwe organiseren onder andere aan de hand van organisaties als Google, Toyota en het zeer succesvolle Gore. Gore heeft 45 fabrieken over de wereld verspreid, 8.000 medewerkers en 2,1 miljard dollar omzet. Gore kent geen managementlagen en geen organisatiediagram. Weinig mensen hebben titels en niemand heeft een baas (in de klassieke betekenis van het begrip).
De toekomst is aan de netwerkorganisatie
Gore is georganiseerd rondom operationele kernunits. Dit zijn kleine zelfsturende teams, die twee doelen gemeen hebben: geld verdienen en plezier in hun werk. “Bill Gore verzon het idee van het bedrijf als netwerkorganisatie in plaats van een laddervormige hiërarchie. In theorie is in zo’n netwerkorganisatie iedereen met elkaar verbonden. Een netwerkorganisatie heeft echter meerdere knooppunten op hetzelfde niveau; een dicht netwerk van interpersoonlijke verbindingen waar de informatie in alle richtingen kan stromen, niet gefilterd door tussenschakels. In een netwerkorganisatie dien je niet een baas maar je collega’s en kan je samenwerken met je collega’s in plaats van ‘via kanalen’.
Rekenschap aan collega’s
Medewerkers worden leiders wanneer ze door hun collega’s als leiders worden beschouwd. Een leider krijgt invloed door blijk te geven van zijn vermogen om dingen gedaan te krijgen en uit te munten als teambouwer.’Bij Gore trek je volgers als je bij herhaling buitengewoon veel bijdraagt aan het teamsucces. ‘We stemmen met onze voeten’, zegt Rick Buckingham, een productieleider in de groep technische stoffen. ‘Als mensen komen opdagen wanneer je een vergadering belegt, ben je een leider’.
Aangezien een team zijn leider mag ontslaan, moeten de door hun collega’s gekozen leiders voortdurend de loyaliteit van die collega’s verdienen willen ze hun gezag behouden. Zo is de leider altijd primair rekenschap verschuldigd aan degene die hij leidt.”
Organiseren met vertrouwen
Medewerkers leggen verantwoording af aan hun teams, niet aan hun baas. Dit is gebaseerd op het idee dat in een organisatie met veel vertrouwen en weinig angst, medewerkers weinig supervisie nodig hebben. Ze hoeven niet gecommandeerd te worden, maar begeleid en ondersteund.”
Eenmaal per jaar krijgt elke medewerker een uitvoerige beoordeling door collega’s. Doorgaans wordt informatie verzameld bij minstens twintig collega’s. Deze informatie wordt gedeeld met een beloningscommissie die bestaat uit mensen van het werkterrein van de betrokkene. Alle medewerkers worden op een ranglijst geplaatst met alle andere leden van de businessunit. Deze rangorde bepaalt de relatieve beloning. De lijst wordt niet openbaar gemaakt, maar de mensen krijgen wel te horen in welk kwartiel ze vallen.”
Geef mensen 'hobbytijd'
De voornaamste brandstof voor de vernieuwingsmachine van Gore is de tijd waarover medewerkers vrij kunnen beschikken. Alle medewerkers krijgen een halve dag per week ‘hobbytijd’ die ze kunnen besteden aan een initiatief naar keuze. Dit onder de voorwaarde dat ze hun primaire verantwoordelijkheden waar maken.
Bron: Het einde van management zoals wij het kennen (Business Contact, 2008),