De vier instrumenten van goed leiderschap

Dit artikel is gebaseerd op de bijeenkomst van de management community van TwynstraGudde op 12 juni 2026. Dit is een community van junior, medior en senior managers en managers in opleiding, al dan niet verbonden aan TwynstraGudde. Doel is om inspiratie op te doen en kennis en ervaring uit te wisselen. Managers uit verschillende organisaties, die vaak met vergelijkbare vraagstukken te maken hebben, versterken elkaar door hun perspectieven te delen en samen te leren.  

Scrummaster, talentcoach, valuestream-lead: er zijn veel nieuwe namen voor middenmanagers, vertelt organisatieadviseur Martijn Jansen. Maar de kern blijft hetzelfde: het is een complexe functie waarin je op meerdere niveaus actief bent. Middenmanagers zijn de schakel tussen de directie en de werkvloer, coördineren de dagelijkse gang van zaken én sturen rechtstreeks medewerkers aan. Hun rol wordt bovendien niet altijd op waarde geschat. 

Martijn schetst een terugkerend patroon: middenmanagers worden eerst gezien als een soort wondermiddel, de redder in nood die alles wel even komt oplossen. Die hoge verwachtingen zijn echter nauwelijks waar te maken en leiden onvermijdelijk tot teleurstelling, waarna de waardering weer afneemt. 

Optimale dienstverlening

Hoe zorg je er in dat complexe speelveld voor dat je je kwaliteiten als leidinggevende zo goed mogelijk inzet? Martijn onderzocht hoe middenmanagers kunnen bijdragen aan optimale dienstverlening – in de ogen van de klant, de medewerkers én de manager zelf. ‘De vraag was eigenlijk: hoe kun of moet je handelen?’, licht hij toe. Hij volgde vijftien middenmanagers en sprak met hun medewerkers en klanten. Door hen te vragen naar concrete momenten die kenmerkend zijn voor hun werk, bracht hij hun handelingsrepertoire in kaart. Dat leidde tot vier handelingscategorieën:

• Actie-oriëntatie: gericht op wat je zelf doet om een resultaat te bereiken.

• Inhoudelijke oriëntatie: gericht op de inhoud van het proces en de dienst zelf.

• Interactie-oriëntatie: gericht op samenwerking met anderen.

• Macht-oriëntatie: gericht op het beïnvloeden van anderen vanuit een machtspositie.
  

Alle instrumenten bespelen

Martijn ziet de vier categorieën als een repertoire waaruit managers kunnen putten, net zoals een dirigent verschillende instrumenten kan inzetten. Wanneer iemand uit het publiek vraagt of de categorieën echt allemaal van belang zijn, verwijst hij naar die metafoor: ‘Je hebt orkesten waar bepaalde instrumenten niet bespeeld worden, maar dat maakt de muziekstukken er niet mooier op. Om diezelfde reden moet je ook niet alle handelingscategorieën tegelijk inzetten, zonder afweging en keuzes.’

Toch worden de vier onderdelen in de praktijk niet altijd allemaal op waarde geschat. Vooral de inhoudelijke oriëntatie krijgt soms te weinig aandacht, zegt Martijn. ‘Vaak heerst het idee: als je middenmanager kan zijn bij een chocoladebedrijf, kun je dat ook bij een paperclipfabriek. Maar dat is te kort door de bocht. Om de juiste keuzes te maken en prioriteiten te stellen, moet je wel degelijk iets van de inhoud weten. Sterker nog, je moet het interessant vinden. Dat maakt je een betere manager.’ 

Túúrlijk heb je macht

Ook de macht-oriëntatie roept soms weerstand op. ‘De managers die ik sprak, zeiden regelmatig dat ze niks van macht moeten hebben’, zegt Martijn. ‘Maar medewerkers en klanten zagen dat heel anders. Zij zeiden: ‘Túúrlijk hebben managers macht.’’ Volgens hem is het belangrijk om dat te erkennen. ‘Je kunt wel zeggen dat we allemaal hetzelfde zijn, maar dat is niet zo. Als manager heb je meer kennis en meer invloed. Als je dat gaat ontkennen, wordt het ingewikkeld.’

Die terughoudendheid komt vaak voort uit de negatieve connotaties van macht. ‘Macht heeft vaak een negatieve lading, omdat we veel machtsmisbruik zien. Maar het woord ‘misbruik’ is daarin cruciaal.’ Volgens Martijn hebben we de neiging om de negatieve kanten van macht uit te vergroten, en de positieve te vergeten. ‘De democratie is ook op macht gebaseerd. We hebben macht nodig om de maatschappij te laten draaien.’

Tegenmacht organiseren

In recent onderzoek naar bestuurlijk leiderschap kwam macht in de gesprekken met bestuurders ook regelmatig ter sprake. Het organiseren van tegenmacht is essentieel om als bestuurder scherp te blijven. Daar kun je je niet te gemakkelijk van afmaken, benadrukt Martijn. ‘Het is niet genoeg om te zeggen: mijn deur staat altijd open. Er is een drempel om bestuurders feedback te geven. Dat geldt zelfs voor complimenten. En het lastige is: dat heb je als bestuurder zelf niet altijd door.’

Maar wat als je als bestuurder helemaal niet op een hiërarchische manier wil leidinggeven, terwijl anderen dat wel van je verwachten? Een jonge manager in de zaal vertelt dat medewerkers vaak verwachten dat hij als leidinggevende vooral richting geeft en beslissingen neemt, terwijl hij zelf juist gelooft in een meer faciliterende stijl. De reacties uit de zaal laten zien dat de context bepalend is. In sommige organisaties werkt het goed om samen naar oplossingen te zoeken; in andere bestaat er juist behoefte aan duidelijke sturing. Volgens verschillende deelnemers begint het met doorvragen: wat hebben mensen op dat moment eigenlijk van hun leidinggevende nodig?

Dertig handelingen

Om concreter te maken welke mogelijkheden middenmanagers hebben, vertaalde Martijn de vier oriëntaties naar dertig specifieke handelingen, van initiatief nemen tot coachen en van informeren tot besluiten nemen. Hij vroeg managers ook van welke handelingen ze liever afscheid wilden nemen. Daaruit kwam onder meer naar voren dat samenwerken effectiever is dan soleren, en dat regie voeren beter werkt dan afwachten of uitstellen.

De lijst van dertig handelingen wekt interesse in de zaal. ‘Als je al die dingen doet, maakt dat je dan een goede manager?’, vraagt iemand. Martijn antwoordt bevestigend. ‘Je hoeft ze niet alle dertig tegelijk in te zetten, maar het is goed om te weten wat er voor handen is en daar bewuste keuzes in te maken.’ Op de vraag of je ze ook verkeerd kunt inzetten, reageert hij nuchter: ‘Ik heb liever dat je ze kent, gebruikt en ervan leert dan dat je ze helemaal niet gebruikt.’ Volgens hem onderschatten managers nog wel eens de mogelijkheid om van en met elkaar te leren, in plaats van alleen het (verticale) gesprek met hun leidinggevende aan te gaan.

Deelnemers herkennen zich in Martijns verhaal. Managen kan een solitair beroep zijn, zegt een interim-manager achteraf. ‘Daarom is het zo belangrijk dat we af en toe bij dit soort bijeenkomsten samenkomen. Dat zorgt voor erkenning.’