Eén van hen heeft het KOMPAS aan het begin van de opdracht toegepast. De ander heeft het KOMPAS als reflectie gebruikt op een paar recente programma’s.
De Haagse programmamanager werkt al vele jaren in wisselende programma’s voor bedrijven en overheden. Hij heeft het KOMPAS ingezet als reflectie op de programma’s die hij recentelijk heeft uitgevoerd.
‘Het KOMPAS helpt mij om goed na te denken over het soort organisatie waar ik een programma ga doen. Omdat het zo gestructureerd is, bekijk ik de organisatie waarvoor ik werk veel systematischer en zie ik de organisatie in zijn totaliteit.’ Tot nu toe heeft hij intuïtief een oordeel gevormd over de kenmerken van de organisatie waarvoor hij werkt. Maar zegt hij: ‘Ik heb nu een goed instrument in handen waarmee ik mijn onderbuik gevoel heel expliciet kan maken. Daarmee kan ik ook de benodigde maatregelen treffen om het programma zo goed mogelijk in te richten. Soms betekent het dat ik een ernstig gesprek moet voeren met de opdrachtgever, omdat de condities slecht zijn om als programma succesvol te zijn. Ook kan het zijn dat de uitkomsten niet eenduidig zijn. In dat geval ga ik door met de diagnose, dat moet ook kunnen.’
De Rotterdamse programmamanager: ‘Wij hadden de opdracht van de directie om snel opgaves te formuleren voor twee programma's, waarbij het mij goed leek om ook de kenmerken van onze organisatie daarbij in ogenschouw te nemen. Dat is dankzij het KOMPAS in korte tijd gelukt. Anders hadden we meer moeten improviseren in het programma. Het heeft ertoe geleid dat we maatregelen hebben genomen ín de organisatie van het programma en het heeft scherp gemaakt waar we als organisatie mee aan de slag moeten, willen we het werken in programma’s voortaan beter faciliteren. Je kunt niet alleen maar zeggen dat je meer en beter programmatischer wilt werken, daar moet je ook wel wat aan doen.'
Voor het team van de Rotterdamse programmamanager is evident geworden dat programma’s last hebben van de stijl van werken in de organisatie. ‘Uit het KOMPAS is gebleken dat we last hebben van het ingesleten gedrag van de medewerkers om onmiddellijk te gaan rennen als de directeur of wethouder iets roept. En dat past niet bij de wijze waarop wij projecten en programma’s willen uitvoeren. Daar gaat het er juist om niet te gaan rennen, maar eerst na te denken over de precieze vraag (achter de vraag), de betrokken spelers, de belangen die om de opgave spelen en de historie van de organisatie. Pas als je dat weet, kun je gaan rennen. Het vergt erg veel energie om de "niet lullen, maar poetsen" mentaliteit werkzaam te laten zijn voor programma's.’
Het valt de Haagse programmamanager op dat overheidsorganisaties vaak programmamanagers aanstellen met onvoldoende positie in de organisatie. Men kan of wil geen programmamanagers aanstellen op gelijk niveau als de dienstdirecteuren. Tegelijk zie je dan ook dat de bezetting van de rollen veel gelijkenis toont met de (hiërarchie van de) staande organisatie: dus een programmadirecteur, een plaatsvervanger, verschillende programmamanagers, deelprogrammamanagers, projectleiders etc. Dus een opgebouwde hiërarchie binnen een programma.
In Rotterdam ligt dit anders. Daar heeft de organisatie al jarenlange ervaring met projecten en programma’s. Zij hebben zelfs eigen handboeken gemaakt om eenduidigheid te krijgen in de aanpak voor projecten en programma’s. Dat is ook vanuit het gemeentebestuur ondersteund. Daar juichen de wethouders een programmanager juist toe. ‘Wethouders hebben haast, ze hebben tenslotte maar vier jaar om te scoren. Zij willen de tijd niet nemen om rustig te selecteren. Dan is de aanwezigheid van een programmamanager voor hen een zegen, want dan hebben ze meteen de juiste man aan tafel. Iets vergelijkbaars voor elkaar krijgen via een directeur is veel moeilijker, want die heeft een hele portefeuille aan opdrachten.’
Cultuur van de organisatie is altijd een veel besproken onderwerp als het gaat om programmavriendelijkheid. De Haagse programmanager constateert dat het afdelingsbelang dominant is ten opzichte van het concernbelang én dat medewerkers en lijnmanagers het werken in de eigen afdeling de voorkeur geven boven samenwerken met andere organisatieonderdelen.
De Rotterdamse programmanager constateert een grote behoefte aan erkenning. ‘Bij ons bestaat de neiging om meteen te gaan praten over de functie of rol van iemand. Er is een grote behoefte aan erkenning. En daarvoor hebben de medewerkers het liefst een functie met alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die eraan vast zitten. Dat geeft zekerheid. Terwijl het bij de bemensing van programma’s gaat om de gewenste competenties van de mensen én het steeds weer zoeken is naar de invulling van de rol. Dat is wennen.’
Kortom, het KOMPAS laat telkens weer verschillende invalshoeken en conclusies zien als het gaat om de programmavriendelijkheid van de organisatie. Dat betekent dat voor elke organisatie opnieuw naar de context gekeken moet worden om de juiste analyse te maken en diagnose te stellen. Daarmee variëren dus ook de oplossingen die gekozen moeten worden. De tip die hier uit voortvloeit is dat aan het begin van een programma tijd nodig is voor een goede diagnose.
Als je vragen hebt hoe je het KOMPAS zelf kunt toepassen in de praktijk, stuur mij dan een berichtje. Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met Theo van der Tak.