Niet alle veranderingen zijn hetzelfde. Ze kunnen sterk verschillen in breedte en diepgang. Naar mate deze toenemen, nemen de impact en risico’s en daarmee de complexiteit flink toe. In de veranderliteratuur wordt onderscheid gemaakt tussen drie typen (ordes) van veranderingen.
De essentie van transities is het loslaten van de eerste en tweede ordes en het systeem opnieuw inrichten. Rotmans introduceerde voor dit veranderkundige vraagstuk de term transitiemanagement (2003).
Veranderingen onderscheiden in deze drie typen helpt bij de keuzes van initiatieven, (verander)strategie en interventies. Het geeft taal en focus om met elkaar te komen tot een ambitieuze, maar realistische veranderagenda. Waarin de risico’s, impact en doorlooptijd van initiatieven goed op elkaar zijn afgestemd. Op die manier blijf je als zorgorganisatie op de noodzakelijke vlakken wel in beweging, zonder onnodig risico te lopen. Zoals dat is weergeven in de matrix hieronder.
De drie typen verschillen sterk in de mate waarin ze impact hebben op je organisatie en vragen elk een andere aanpak voor een succesvolle realisatie.
Kenmerkend zijn de incrementele prestatieverbeteringen, binnen bestaande organisatieonderdelen en met bekende methodieken. Met bijvoorbeeld een focus op het terugdringen van stappen die geen waarde toevoegen (Lean) of het verhogen van de voorspelbaarheid (Lean Six Sigma). Dit kan projectmatig of agile aangepakt worden. In beide gevallen is het een proces van continu verbeteren dat grotendeels door de lijnorganisatie zelf wordt opgepakt.
Bij het vernieuwen wordt de verandering ingrijpender, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast. Dit type verandering kun je het beste apart organiseren, in een project of programma, waarna je het uiteindelijk weer borgt in de lijnorganisatie. Leren, experimenteren en borgen. Een valkuil is dat de organisatie zich vooral concentreert op het binnen tijd en planning opleveren van tastbare resultaten/producten. De focus moet juist liggen op het realiseren van een nieuwe gewenste situatie, met bijvoorbeeld andere werkwijzen, nieuwe samenwerkingen of bewezen behandelmethodes.
Tijdens transities veranderen maatschappij en organisaties radicaal en diepgaand. Niets doen is geen optie, maar transities duren lang en verlopen grillig. Dat vraagt een opgavegerichte aanpak, met het karakter van een gezamenlijke zoektocht. Wat lastig is, omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop je alle spelers kunt bijeenbrengen. Er zijn veel onzekerheden en het is sturen in de mist. Met lerende processen van opbouwen én afbouwen. Een veelgebruikte strategie daarbij is die van dual transformation, waarbij je autonome executiekracht geeft aan het (samen) creëren van morgen. In bijvoorbeeld een nieuwe (dochter)organisatie of samenwerking (joint venture).
De valkuil bij 3e orde verandering, is dat je het aanpakt volgens 1e of 2e orde (bron is Jonker en de Witte, De kunst van veranderen, 2019). Je blijft dan als organisatie meer van hetzelfde doen. Zeker voor derde type veranderingen telt echter, ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt’ (vrij naar Einstein). Wel kun je op basis van de opgave onderscheid maken tussen de verandering die beheersbaar en planbaar zijn én het soort veranderingen die om een wezenlijk andere aanpak vragen. Die veranderingen kunnen prima naast elkaar bestaan, maar dienen niet vermengd te worden tot een grijze soep.
Wil je meer weten over het balanceren van je veranderagenda, de verschillende in type veranderingen en mogelijke aanpakken om deze te realiseren in jouw zorgorganisatie? En daarmee te werken aan de Zorg van Morgen? We praten er met plezier met je over tijdens een (digitale) kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.