De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
We hebben sinds begin maart te maken gehad met tal van maatregelen en ‘interventies’ met als doel het coronavirus de kop in te drukken. In mijn zoektocht naar een overzicht hiervan stuitte ik op een woud aan maatregelen. Zo zijn er maatregelen voor binnen en buiten, de overige maatregelen voor binnen en buiten, de lokale maatregelen, de basisregels, de aanvullende maatregelen en de maatregelen per sector. Een aantal daarvan zijn verplicht, anderen zijn dringende adviezen. De maatregelen worden tussentijds aangescherpt of soms versoepeld, of op basis van voortschrijdend inzicht aangepast. Snap je het nog? Ik moet je bekennen dat ik inmiddels aardig het spoor bijster ben. En dat is precies wat er vaak gebeurt tijdens (omvangrijke) veranderprocessen in organisaties. Het ene veranderproces buitelt over het andere, van structuur, cultuur, processen, systemen tot nieuwe/andere huisvesting, met aparte programmalijnen en interventies. Ze strijden allemaal om onze aandacht, tijd, energie en middelen.
Eén van de belangrijkste veranderkundige lessen is dat de omvang van de verandering haaks staat op de diepgang. Als je je energie over te veel zaken (interventies/maatregelen) verspreidt, is het onmogelijk om de gewenste diepte te bereiken. Hans Vermaak stelt in zijn boek Iedereen verandert, nu wij nog hoe diepgaande, brede verandering een contradictio interminis is. Dat komt omdat de verandering, door de grote spreiding, te ‘dun’ wordt en niet diep genoeg gaat om vertrouwde routines af te leren, laat staan om nieuwe routines te maken. Er gebeurt simpelweg teveel tegelijk.
Ten tweede staan sommige maatregelen/interventies met elkaar op gespannen voet en kunnen zij elkaar daarmee ‘ontkrachten’. Neem bijvoorbeeld de anderhalve meter maatregel en het mondkapje. Moet je nu wel of niet met mondkapje óók anderhalve meter afstand houden? Of is de afstand, door het dragen van het kapje, minder belangrijk geworden? En is het wel belangrijk dat ik het mondkapje goed (lees: over neus en mond) houd, als ik ook op anderhalve meter afstand sta? De kracht van iedere afzonderlijke interventie wordt opgeheven door de verwarring die ontstaat door de combinatie ervan.
Ten derde staat een brede groep helemaal niet te springen om de verandering in te gaan, voor iets dat zich (nog) niet bewezen heeft. En dat is nu nét de crux, want door de oppervlakkigheid van de maatregelen zullen de maatregelen zich ook niet bewijzen.
Met hagel schieten, door een veelheid aan interventies (of in dit geval maatregelen) op te tuigen om verandering te realiseren, resulteert alleen maar in teleurstelling en verandermoeheid. Veranderkundig gezien zouden we de afgelopen tijd de diepgang van een aantal strenge maatregelen/interventies voorrang moeten geven. In plaats van steeds onze energie te spreiden over allerlei verschillende, steeds wisselende maatregelen. Beter een aantal veranderingen diep, goed en in samenhang met elkaar, dan tien half of helemaal niet.
Naast diepgang zie ik nog een andere belangrijke veranderles terugkomen in de afgelopen maanden: stel altijd het belang van de opgave voorop. Ieder mens, leidinggevende, veranderaar, bestuurder of politicus handelt primair vanuit zijn of haar persoonlijke overtuiging. Ook in veranderprocessen. Geloof je dat verandering ontstaat op het moment dat je belangen bij elkaar brengt? Of juist als je mensen motiveert? Ontstaat verandering als je deze eerst zorgvuldig uitdenkt en ontwerpt? Of juist als je zoveel ruimte creëert voor eigen verantwoordelijkheid? Hoe je ook naar verandering kijkt, wees je als veranderaar altijd bewust van je eigen overtuiging en voorkeur. Van de ‘bril’ waarmee je naar de werkelijkheid kijkt. Met een hamer in de hand is alles al gauw een spijker, maar dat betekent niet dat je alles daadwerkelijk met die hamer moet bewerken.
Nieuwsgierig naar jouw verandervoorkeur? Doe de kleurentest.
Als ik kijk naar de veranderstrategie van Mark Rutte van de afgelopen tijd, voor de huidige lockdown, dan zie ik vooral zijn liberale bril waardoor hij naar de werkelijkheid kijkt. Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk beleggen, zo min mogelijk bemoeienis van de overheid. Vrijheden van Nederlanders moeten we zo min mogelijk inperken, ‘wij zijn slim genoeg om met de adviezen en maatregelen om te gaan’. Ik moet je bekennen, die strategie klonk mij zeer goed in de oren. Toch hebben we met elkaar moeten concluderen dat deze strategie, voor de opgave die er ligt, tot nu toe niet het gewenste effect heeft gehad. Kernvraag is of Rutte bij het kiezen van zijn veranderstrategie (onbewust) primair heeft gehandeld vanuit zijn eigen verandervoorkeur? Of had hij, met de opgave als uitgangspunt, wellicht voor een andere strategie gekozen?
Als we als veranderaar het belang van de opgave voorop stellen betekent dit dat we soms uit onze comfortzone moeten treden én handelen. Dat moet je oefenen en stimuleren, anders wordt de keuze voor een strategie al snel niet meer gemaakt op basis van wat het beste werkt. Die wordt dan gemaakt op basis van wat je gewend bent te doen of op basis van de krachtsverhoudingen in de organisatie. De opgave staat niet meer voorop. Een strategie toepassen waar je minder bekend mee bent, zeker als heel Nederland (en daarbuiten) op je vingers kijkt is natuurlijk niet eenvoudig. Het vraagt moed en advies/expertise van anderen die wel kennis en ervaring hebben met een andere strategie.
Bovenstaande veranderles deel ik vaak in veranderkunde trainingen of workshops. Dat roept meestal de vraag op hoe ‘breed’ je als veranderaar in je handelingsrepertoire moet zijn. Leon de Caluwé schreef daarover het volgende: je mag van iemand die zich ‘veranderaar’ noemt minimaal verwachten dat hij of zij:
Het lijkt mij aannemelijk dat veel veranderaars, leidinggevenden en bestuurders, zeker Mark Rutte met zijn 10 jaar ervaring als onze minister president, beschikken over bovenstaande vaardigheden. Hoe kan het dan toch dat velen van hen (onbewust) de eigen voorkeursstrategie prevaleren boven een ander aanpak? Mijn inschatting is een gebrek aan tijd. Op het Binnenhof vult de waan van de dag de agenda met bestuurlijke drukte, het bezweren van een mondiale coronacrisis komt daar nog eens bovenop. In vrijwel alle organisaties, en zeker de politiek, ligt de nadruk op actie. Er is simpelweg geen tijd geweest om een stap terug te nemen, uit te zoomen en te reflecteren. Vertraging die nodig is om je af te kunnen vragen wat de opgave nu precies is, hoe je geneigd bent te handelen en of dat ook in dit geval de juiste strategie is. Hoe paradoxaal het ook klinkt, juist die vertraging maakt dat je uiteindelijk sneller tot een passende aanpak komt. Vertragen om te versnellen. De kracht van vertraging laten we bij veranderprocessen, zeker in crisistijd, veelal onbenut. En dat is een gemiste kans.
Wil je eens ervaren wat de kracht van vertraging kan brengen in jouw veranderopgave? Geef je op voor de Masterclass Verandermanagement. Een digitaal kopje koffie om even samen te vertragen en naar je opgave te kijken kan natuurlijk ook. Vul dan onderstaand formulier in en ik neem op korte termijn contact met je op.
