Blog Twee gedurfde strategieën om het arbeidsmarkttekort het hoofd te bieden

Steeds meer sectoren en organisaties krijgen er last van: krapte op de arbeidsmarkt op de kortere termijn en dreigende personeelstekorten op langere termijn. Waar jarenlang de financiële crisis de economische groei belemmerde, lijkt nu de arbeidsmarkt de beknellende factor te worden.

Toegevoegd door Bram den Engelsen op 2 augustus 2018

Met als gevolg: oplopende wachttijden en stijgende prijzen voor klanten, gretige intermediairs die een flink graantje meepikken bij het verplaatsen van schaars personeel, import van buitenlandse arbeidskrachten met de bijbehorende problematiek van sociale aanpassing, etc.

Traditionele strategieën en optimisme

Toch blijft de respons van veel organisaties vrij traditioneel. Alle bekende HR-instrumenten worden ingezet om schaarse medewerkers te zoeken en te binden. En iedereen hoopt daarbij aan het langste eind te trekken. Soms trekt men regionaal samen op, in de hoop meer mensen voor de eigen sector te interesseren.

Optimisten zien in de arbeidsmarktproblematiek een mooie aanjager. Bijvoorbeeld voor versnelling van de digitalisering en het vervangen van mensen door technologie (zoals robotisering). Andere optimisten zien een versnelling van het bewust verminderen van de vraag, zoals door preventie in de zorg. De vraag is echter of bewegingen als digitalisering en vraagvermindering tijdig en voor elke organisatie voldoende soelaas zullen bieden.

Organisaties doen er verstandig aan ook over alternatieve strategieën na te denken, al dan niet als ‘plan B’: krimpen, of de zelfredzaamheid van de klant vergroten.

Durf te krimpen

De meeste strategieën, zeker als het economisch goed gaat, zijn gericht op groei. Het moet altijd meer, niet minder. Wie groeit die wint, wie krimpt die verliest, zo zegt het frame. Wie als bestuurder van een organisatie voor krimp pleit, wordt gezien als iemand die geen visie heeft en wie het aan lef en leiderschap ontbreekt. Dat is meestal ook het gezichtspunt van interne toezichthouders. Maar misschien is er juist durf voor nodig om een krimpkoers in te zetten. Waarbij de bestaande personeelscapaciteit (en niet de marktvraag) het strategisch vertrekpunt is en het aantal te bedienen klanten daarvan afhankelijk is. Met zo’n strategie kun je nog steeds een positief resultaat boeken, een goede reputatie opbouwen, tevreden medewerkers hebben en gewaardeerd worden door klanten. Je zult bij klanten de verwachtingen goed moeten managen en eerlijk moeten zijn in de klantbeloften die je doet, maar dat moet je altijd.

Durf de klant het zelf te laten doen

Een tweede strategie richt zich op het vergroten van de zelfredzaamheid van de klant. In feite kijk je als organisatie of en hoe je jezelf overbodig kunt maken. Door de klant zelf dingen te laten doen, die de organisatie daarvoor deed voor de klant. Misschien schuilt er wel een nieuw verdienmodel in het adviseren van klanten bij het zelfdoen. Mede gevoed door de digitalisering kennen we al veel voorbeelden waarbij zelfdoen leidde tot meer klanttevredenheid, denk aan internetbankieren of het online boeken van een reis. Meestal gaat daar wel een flinke interne discussie aan vooraf, waarbij tegenstanders graag schermen met de term ‘verschraling’.

De oplossing van de arbeidsmarktproblematiek ligt dus niet in te veel vertrouwen in traditionele strategieën of te veel optimisme over digitalisering en preventie, maar in het antwoord op de vraag: durft u te krimpen of de klant het zelf te laten doen? Als nieuwe strategie, of als ‘plan B’. Je kunt er maar beter tijdig over nadenken.

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.