Blog Strategic Design Thinking 2: Andere inzichten

Hoe meer we onze onzekerheden doorgronden, hoe sterker onze strategie. Daarbij helpt het, om de juiste vraag te stellen die de aanleiding is voor onze strategie. En daarvoor kan design thinking een belangrijke rol spelen, omdat we verschillende niveaus van denken en doen met elkaar kunnen verbinden.

Toegevoegd door Stijn van Diemen op 16 mei 2019

‘Voorspellen is lastig, vooral als het over de toekomst gaat,’ zegt Niels Bohr. De reden dat wij strategie nodig hebben, is nu juist de onzekerheid die wij ervaren in wat voor ons ligt. Of anders gezegd: als wij van tevoren zeker weten wat er zal gebeuren, hebben we geen strategie nodig, maar een uitvoeringsplan.
Onzekerheid bestaat uit vragen, zekerheid uit antwoorden. Voor het ontwikkelen van de juiste strategie is dus belangrijk, de juiste vraag te stellen. En dat is nog niet zo gemakkelijk. Wij hebben namelijk als mens de neiging om te vragen naar de bekende weg. Om de vraag te stellen binnen de kaders die wij al kennen. En daardoor mogelijk aspecten uit te sluiten die nu juist vitaal zijn voor het vinden van de échte vraag – en dus de juiste strategie. 

Dit blinkt natuurlijk uit in abstractie. Een voorbeeld dus. 

Stel, een agrarisch familiebedrijf heeft een opvolgingsprobleem. Het echtpaar dat het bedrijf momenteel runt, komt op leeftijd en zou eigenlijk toch wel eens moeten gaan overdragen. Maar geen van de kinderen wil opvolgen en ook in de tweede familielijn zijn geen kandidaten beschikbaar. En één ding staat vast: het bedrijf moet in de familie blijven. Want de beste garantie voor het vasthouden van de waarde ervan voor de familie, is daaraan als familie blijven werken. Dus de vraag is: hoe vinden we alsnog een opvolger?
Wat we hier zien is een systemische inperking van de vraag. Het probleem wordt gezien binnen de context waarin het zich toont: een familiebedrijf is een familiebedrijf omdat het van de familie is. En het mechanisme van het familiebedrijf zegt, dat de enige weg naar een volgende stap, een opvolger is. Als we die systemische inperking echter weghalen en ons afvragen waaróm het bedrijf eigenlijk binnen de familie moet blijven, dan vinden we de drijfveren achter dat mechanisme: zekerheid van bestaan van de generatie die afscheid neemt, trots, gewoonte, zorgplicht voor de kinderen, … en zo voort. Stuk voor stuk zaken die ook op een andere manier op te lossen zouden zijn dan met de ‘single strategy’ die ‘opvolging’ heet. Bij voorbeeld door een familiefonds te creëren vanuit de waarde van het bedrijf na verkoop; of het loskoppelen van het operationele domein van het eigenaarschap van het bedrijf. De vraag anders stellen, of eigenlijk: de échte vraag weten te stellen, levert meer en andere mogelijkheden op. 

Een ander voorbeeld. Mevrouw Van der Velde heeft een chronische leveraandoening, waarvoor ze drie keer per week anderhalf uur moet reizen, om drie uur lang behandeld te worden in het academisch ziekenhuis, en vervolgens terug te reizen. De apparatuur en de expertise is immers alleen in dat ziekenhuis beschikbaar. Maar mevrouw Van der Velde werkt, heeft twee kinderen en haar man werkt ook. Ze overweegt ontslag te nemen.
De kwestie hier lijkt simpel: de behandeling moet nu eenmaal plaatsvinden in dat ene ziekenhuis, en dat betekent dat het tijd kost. Maar als we kijken naar deze situatie vanuit de drijfveren van mevrouw Van der Velde, verandert er iets. Wat zij wil is niet zozeer behandeld worden, maar haar leven kunnen blijven leiden. Ze was voor de aandoening zich voordeed uitstekend in staat om haar leven te organiseren – dus waarom zou dat nu niet meer zo zijn? Misschien kan mevrouw Van der Velde vanuit de trein en het ziekenhuis werken, als ze daartoe de middelen heeft. Misschien kan de behandeling in de avond plaatsvinden en haar man de kinderen opvangen. In alle gevallen weet mevrouw Van der Velde het beste wat zij wil, en is zij in staat om alle partijen waarmee zij te maken heeft (gezin, werkgever, behandelaar) aan elkaar te verbinden.
Vooralsnog is het niet de gewoonte van medisch behandelaars om vanuit dat perspectief te kijken – en dus kunnen ze ook de oplossing niet bieden. Ook hier zit ons het systeem dwars. Het loslaten van de systeemzekerheid, ofwel, het toelaten van onzekerheid, biedt de ruimte voor alternatieve strategieën. Het enige dat we daarvoor hoeven te doen, is naar het concrete, échte probleem kijken.

Archeologie

In mijn eerdere blog benoemde ik design thinking als een waardevolle benadering voor de vorming van strategie. Naast het analytisch, bedrijfsmatig perspectief en het synergetisch, technologisch perspectief, voegt design thinking een derde perspectief toe: dat van de mens, een empathische benadering die naar begrip van de situatie en het systeem streeft. Dat perspectief maakt het mogelijk, om op andere, overstijgende niveaus te denken.

Een bestuurder, degene die de besluiten neemt en wiens verantwoordelijkheid de strategie uiteindelijk is, moet in staat zijn om te schakelen tussen operationele, tactische en strategische niveaus. Hij of zij moet de dagelijkse praktijk als input gebruiken voor het denken over de langere termijn. Dat hij of zij daarvoor analytische en synergetische vaardigheden nodig heeft, daarover is men het doorgaans wel eens. Wat design thinking daar nog aan toevoegt, is het empathisch vermogen om vanuit daadwerkelijke interesse en een soort ‘archeologisch onderzoek’ tot andere, betrokken strategische inzichten te komen. Design thinking baseert zich nu juist op de dagelijkse praktijk en de ervaring daarvan, en gaat vervolgens op zoek naar de drijfveren, betekenis en beelden daar áchter. Daarmee worden de juiste vragen gesteld.

Hoe werkt het?

Strategic Design Thinking 2: Andere inzichten

Methodiek van design thinking

In de methodiek van design thinking zit een aantal belangrijke aannames en momenten verpakt. We gaan er van uit dat de werkelijke, concrete ervaring van een probleem door degene die het uiteindelijk daadwerkelijk aangaat (een boerenechtpaar, een patiënt, …) het allerbeste benoemd kan worden. Hoe, waar en wanneer doet het probleem zich concreet voor en wat betekent dat voor de direct betrokkene? Wat is de impact? Dus een design thinking traject start met dit onderzoek. We vragen het de expert: degene die het probleem ondergaat.
Een bestuurder kan zulk onderzoek gebruiken om de werkelijkheid waarbinnen de strategie een rol speelt, ten diepste te doorgronden. We kunnen praten mét de werkvloer, in plaats van er over. En we stellen een echte, levende klant een vraag, in plaats van een klantonderzoek langs lijnen van klantprofielen te doen. Hier schakelt hij dus naar de concrete werkelijkheid.

Daarna onderscheiden we de thema’s en drijfveren die we in deze ervaring kunnen zien: het gaat bij het boerenechtpaar om zekerheid, om zorgplicht, om gewoontes; en bij mevrouw Van der Velde gaat het om autonomie, om zelforganisatie, om kortom het kunnen voortzetten van het leven zoals ze dat had. We zoeken naar de zaken die voor de betrokkenen belangrijk zijn, en die reden zijn dat ze het probleem als probleem ervaren. Vanuit die belangen kunnen we immers ook anders gaan denken.
Een bestuurder onderzoekt op deze manier op een hoger, doorsnijdend niveau effectief het karakter van de onzekerheden waarop zijn strategie het antwoord moet geven: welke vraag wordt nu écht gesteld? Moeten we reorganiseren, of ervaart de werkvloer een gebrek aan medezeggenschap en ‘gehoord worden’? Moeten we investeren in digitale technologie waarmee we op afstand kunnen behandelen, of is de patiënt in staat zichzelf te organiseren rondom wat er al is? Is onze veronderstelling dat de klant door ons op een bepaalde manier bediend moet worden juist, of bepaalt en doet hij het eigenlijk liever zelf?

Als we de werkelijke drijfveren achter problematiek en onzekerheden te pakken hebben, gaan we bij design thinking niet alleen denken over alternatieve zienswijzen en benaderingen, maar ze ook uitproberen. Een fundamenteel onderdeel van het proces is prototyping en testing. We proberen op kleine schaal, of één op één, of met een proefopstelling, een gedachte uit. In veel gevallen meerdere gedachten. We onderzoeken hoe een familie-trustfonds er dan precies uit zou moeten zien: is er een bank bereid om dat uit te voeren, bij voorbeeld? We bespreken met de facilitair manager van het ziekenhuis of de behandelopstelling in een werkplek veranderd kan worden. We proberen een nieuw bedienconcept uit, waarbij de klant volledig zelf bepaalt wanneer en waar hij met ons in contact komt. En zo voort. Want we vinden we het juiste antwoord op de werkelijke vraag niet door opnieuw iets te veronderstellen, namelijk dat dit het juiste antwoord is, maar door dat in de werkelijkheid waarvoor het bedoeld is, uit te proberen. De bestuurder schakelt hier dus weer terug naar de werkelijkheid.

Uiteindelijk leiden deze stappen naar een koers die ingezet kan worden: voortaan doen we het zó. Van familiefondsen en ziekenhuiswerkplekken tot organisatiestrategieën die zich baseren op de dagelijks ervaren werkelijkheid van productiemedewerkers, marketeers, managers, administrateurs. De bestuurder verbindt de verschillende niveaus waarop hij zijn strategie en besluitvorming baseert, doordat hij concreet en empathisch kijkt en vrij wordt van zijn bestaande, beperkende denkkader - zonder de grote lijnen los te laten. Want hij weet: de juiste vraag stellen is de juiste onzekerheid benoemen. En daarmee de juiste strategie vormen.

Dit blog is een vervolg op het Blog 'Strategic Design Thinking 1: andere invalshoeken'

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.