Blog Organiseren onder druk

Iedere crisis is uniek. Een wereldwijde crisis ten gevolge van een virus zoals we die momenteel doormaken, hebben we in onze sterk verbonden netwerkmaatschappij nog niet eerder meegemaakt en we hebben er dus ook niet een handelingsrepertoire voor klaarliggen. Maar crises op zichzelf zijn natuurlijk niet nieuw – en daar hebben we dus wel ervaring mee. Ervaring, die ons kan helpen om niet alleen door deze specifieke crisis heen te komen, maar ook nieuwe ervaringen en inzichten op te doen. Op het moment dat de zaak onder druk komt te staan, vertonen zich altijd bepaalde patronen. Als strategen zien wij in die patronen drie leerzame invalshoeken die grip kunnen bieden op de (crisis) situatie en die wij, raadgevers als wij zijn, graag met je delen via dit blog.

Toegevoegd door Stijn van Diemen op 19 maart 2020

De reactie op een crisis vertoont fases (ontkenning, ongeloof, acceptatie) en genereert bepaalde reacties: een roep om duidelijkheid en leiderschap, een zekere groepsdynamiek, een neiging om vrij primair te reageren en reflectie overboord te gooien enzovoort. Maar je kunt er ook op een andere manier naar kijken. Lees hierna de drie invalshoeken die grip kunnen bieden op een (crisis) situatie.

Omgaan met de impact

De eerste en begrijpelijke reactie op iedere crisis is de vraag: hoe kunnen we zo goed mogelijk doorgaan? Hoe kunnen we de impact van wat ons overkomt reduceren, doseren of mitigeren? Op dit soort vragen ontwikkelen zich de meest gekende patronen. Zo kan er gevraagd worden om ‘sterk leiderschap’, aan iemand die zegt wat er gebeuren moet en daarbij liefst niet te veel tegenspraak duldt. Maar de vraag is of dat tot de beste oplossing leidt. Het is een manier van doen die afwijkt van wat onder normale omstandigheden gebeurt: het in gezamenlijkheid ontwikkelen en beoordelen van oplossingen, waarbij vertrouwd wordt op de expertise en denkkracht van anderen. Door het ontbreken van dit soort reflectie wordt het oplossingsrepertoire beperkt.

In de reacties die we tot nu toe zien, zowel van het kabinet als bij voorbeeld in de zorg, zien we een combinatie van directief leiderschap met ruimte voor reflectie. Er worden ‘commandostructuren’ opgezet, experts spelen een hoofdrol in de besluitvorming, er wordt zorgvuldig overwogen en gecommuniceerd. Dat wekt vertrouwen en is zeker een compliment waard.

organiseren onder druk

Natuurlijk is het logisch dat in tijden van crisis er meer behoefte is aan en begrip voor centrale sturing en directief leiderschap. Maar die behoefte is er ook vaak zonder dat er sprake is van een crisis. Soms is er behoefte aan een duidelijk besluit om “zwalkend beleid” te voorkomen. Het is dus interessant om te zien wat er na de Coronacrisis overblijft van de behoefte aan en acceptatie van de “commandostructuren” die momenteel worden gehanteerd en die succes hebben omdat ze nu juist de ruimte geven aan expertise die gevraagd wordt. Dat zou weleens meer kunnen zijn dan we nu denken.

Misschien leidt de Coronacrisis wel tot een herwaardering van directief leiderschap. Zodat dat een gelijkwaardige plaats krijgt naast bijvoorbeeld “coachend leiderschap” en “dienend leiderschap”. En we per situatie en organisatie kijken welke vorm het meest adequaat is.

Daarnaast ontstaat onder druk een specifieke dynamiek tussen de mensen die aan de oplossing werken: er kan groupthink ontstaan, er kan te organisch en te weinig planmatig worden gewerkt, waardoor handelingen en oplossingen suboptimaal zijn. Ook kan er gepoogd worden te sturen op zaken die eenvoudigweg onbeïnvloedbaar zijn enzovoort. Het integreren van flexibiliteit en weerbaarheid in de organisatie is juist in een situatie als deze van belang, maar zal vrij snel sneuvelen in de hectiek en de emotie die met een crisis als deze gepaard gaan: ‘daar hebben we nu even geen tijd voor, eerst maar eens een oplossing voor wat ons nú overkomt…’.

Het is dus van belang om, ondanks alle druk, goed te blijven reflecteren. Hoeveel haast er ook geboden is, de vraag moet worden gesteld wat er nu écht aan de hand is. Wat is precies de context en hoeveel invloed hebben wij daarop? Raakt het probleem onze primaire processen of blijkt het te gaan om randvoorwaarden? Wat kunnen we gebruiken uit onze staande organisatie(s) en regulier handelingsrepertoire? Waarin verschilt deze situatie nu eigenlijk van het normaal en wat betekent dat voor hoe we ons nu organiseren? Wie zijn de deskundigen op dit specifieke terrein en wat adviseren zij? Wie maken we verantwoordelijk voor wat en welke acties dienen te worden ontplooid? Is er een andere hiërarchie nodig dan we gewend zijn?

In principe organiseer je jezelf dus onder druk niet anders dan je in je normale bestaan zou doen: je analyseert de context en de problematiek, betrekt daarbij de mensen, ervaring en expertise die nodig zijn voor het antwoord, reflecteert op de mogelijke scenario’s en oplossingen en maakt een plan. Er is maar één verschil: het moet sneller. Vaak vraagt dat om een taskforce, een smal deel uit de organisatie dat zich specifiek op deze taak richt. En verder vraagt een situatie als deze ook wel om aanvullend handelen. Continuïteit waarborgen is één ding, maar als dat niet gaat zijn damage control en zelfs management en acceptatie van decline of ondergang (faillissement), al dan niet met steunprogramma's aan de orde, zoals we nu ook links en rechts zien gebeuren.

Dat geldt trouwens ook voor het moment dat de crisis voorbijtrekt. Te verwachten is dat een inhaalslag gemaakt gaat worden op de zaken die nu stil komen te liggen. Daarop moeten we ons nu al voorbereiden, want voor we het weten ontstaat anders een volgende crisis…

Vernieuwing versnellen

Een tweede invalshoek: wat we onder alle druk zouden kunnen vergeten is dat we hier natuurlijk ook te maken hebben met een geweldige kans. Deze "Coronacrisis" is aan de ene kant natuurlijk een drama, met name voor de meer kwetsbaren onder ons. Maar levert tegelijkertijd ook een uniek, wereldwijd experiment op, er ontstaat feitelijk een live lab. We zijn al decennia bezig om allerlei transities door te maken: digitalisering en verbondenheid, het wereldwijd organiseren van solidariteit, het ontwikkelen van structuren van doelstellingen en verantwoordelijkheden op wereldomspannend niveau of het vinden van het antwoord op klimaatadaptatie. Maar ook het oplossen van personeelstekorten en werkdruk in de zorg.

Dit is natuurlijk een moment waarop al die transities niet alleen aan een stresstest worden onderworpen, maar ook zouden kunnen versnellen. Lukt het ons daadwerkelijk om de regionale en wereldeconomieën gaande te houden door onze digitale systemen in te zetten? Zo nee, waarom niet en wat kunnen we daar nu aan doen? Nu het er echt op aan komt, beantwoorden wij dan de gestelde uitdagingen vanuit solidariteit of worden toch eerst de eigen belangen veiliggesteld?

Functioneren de WHO, de VN, het IMF, de EU en al die andere supranationale organen naar behoren en wat kan er beter? Verschuiven er nu ineens prioriteiten en moet bij voorbeeld het klimaat dan maar even wachten, of lukt het ons om die doelstellingen te integreren in onze oplossingen? Hoe zetten we de beperkte capaciteit in de zorg optimaal in als de druk plots oploopt en wat valt daarvan te leren?

En andersom geredeneerd: sommige zaken waar we al jaren mee worstelen, zoals de handelingssnelheid van de dienstverlenende onderdelen van overheden of de druk op het zorgstelsel, zouden in en vooral na het overwinnen van deze situatie anders kunnen worden bekeken. We zullen meemaken dat er nu tijdelijke oplossingen worden gevonden om onze systemen draaiende te houden waarvan we ons nadien gaan afvragen waarom die eigenlijk tijdelijk zouden moeten zijn.

Als een taskforce die op een specifiek probleem wordt georganiseerd nu werkt, waarom zou die dat dan niet altijd doen? Als we mens- en productiekracht nu doelgerichter weten in te zetten, bijvoorbeeld om de zorg op peil te houden of productie en logistiek van vitale levensbehoeften te garanderen, waarom zouden we die doelgerichtheid niet nadien kunnen behouden? Wat maakt dat het werkt en wat kunnen we daarvan vasthouden? Ook op die manier valt er op systeemniveau nu van alles te experimenteren en te leren.

De drang om weg te komen uit de spanningssituatie gaat dus ook gepaard met experimenten en innovatie, en kan zo leiden tot “revitalisering”: de combinatie van druk en decline met innovatie, geeft de weg omhoog uit een crisis weer, als een bij een phoenix die verjongd en fit oprijst uit zijn eigen as. Op revitalisering kun je je voorbereiden en je organisatie er mentaal mee over de dramatiek van druk en decline heen helpen.

Observeren en leren

En dan is er nog een derde niveau van leren en ervaren. Miljoenen mensen over de hele wereld verkeren in een unieke, niet eerder meegemaakte situatie. Opgesloten in hun huizen, veroordeeld om wekenlang 24/7 op te trekken met hun gezin, thuiswerkend via moderne systemen en in alles pogend de zaak aan de gang te houden… ons perspectief op de wereld is tijdelijk radicaal anders.

Dus: wat zien we dan? Wat vinden we eigenlijk van onze huizen, nu we wekenlang niets anders zien dán die huizen? Hoe houden wij contact met ons sociale netwerk als er eigenlijk niet zoveel gebeurt? Welke motivatie en ondernemerschap ontstaan er nu die even helemaal uit onszelf moeten komen? Welke patronen zien wij in solidariteit ontstaan nu iedereen meer tijd heeft dan normaal? Hoe ziet de wereld er eigenlijk uit als die géén haast heeft, zoals we gewend zijn? Waarop richt zich onze aandacht nu wij niet veel anders kunnen dan aandacht hebben? Wat blijkt in ons bestaan écht belangrijk en wat laten we maar even gaan?

Met name voor de social designers onder ons zijn dit, wrang genoeg, interessante tijden… we kunnen een wereldwijd studie maken van de achterliggende beweegredenen van zo’n beetje iedereen op de wereld. Mensen die zingen of applaudisseren op hun balkons geven daarmee uitdrukking aan hun behoefte aan samenzijn. Mensen die acties ondernemen om de meer kwetsbaren onder ons ondersteunen, doen dat niet alleen vanuit altruïsme, maar ook uit behoefte aan zelfontplooiing en erkenning.

Wat betekenen die beweegredenen straks, als we weer teruggaan naar “normaal”? Ze komen in deze situatie expliciet naar boven, maar zijn straks, als de crisis overwonnen is, natuurlijk niet verdwenen. Dus hoe kunnen we in onze systemen, organisaties en maatschappelijke structuren ook op de langere termijn antwoorden formuleren op deze achterliggende motieven?

Ten slotte

Wij zijn, zoals in het begin van dit stuk al even aangestipt, raadgevers. Mensen die gewend zijn aan het delen van inzichten, ervaringen en expertise, van onszelf en van anderen, in een bepaalde verhouding tot, normaliter, opdrachtgevers.

In een tijd als deze vinden wij het als strategieadviespraktijk van TwynstraGudde een morele verplichting om onze expertise zo breed mogelijk beschikbaar te maken: de wereld mag naar ons kijken om raad. Dus bel of mail ons gerust – daar gaat de meter even niet meteen van lopen. We helpen graag!

 

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.