Blog Lenigheid vereist in netwerkenbesturing

Goede ziekenhuisbestuurders worden in de huidige tijd steeds meer gekenmerkt door de mate waarop zij effectief zijn in het besturen van netwerken. Het beeld van het ziekenhuis als een losjes gekoppeld netwerk is niet nieuw, maar de bestuurlijke verantwoordelijkheid gaat vandaag de dag steeds meer over de organisatiegrenzen heen. Soms vanuit bewust gekozen (regionale) netwerkstrategieën. Vaker vanuit ogenschijnlijk spontaan ontstane samenwerkingsverbanden vanuit de zorgpraktijk. Dit vraagt om een zoektocht naar nieuwe vormen van besturing.

Toegevoegd door Paul Boon op 28 juni 2019

Allereerst goed om te beseffen dat een term als ‘netwerkbesturing’ tegenstrijdige metaforen oproept. Bij besturen denk je wellicht aan richting geven, controleren en beheersen. Bij netwerken aan energie, open, vrijheid, weinig hiërarchie en zelf organiserend. In beeld en spraak (tip: Lees onze whitepaper over Narratieve Strategie) vergt het van bestuurders dan ook de nodige lenigheid om hun rol en positie t.o.v. netwerken vorm te geven. Vanuit een systeemtheoretisch perspectief bestuur je niet het netwerk. Maar je bestuurt mensen, die deel uitmaken van netwerken. Netwerken kennen geen eigenaarschap.

Het is in feite een wisselende sturingsparadigma. In een netwerk verantwoord je niet enkel meer de eigen resultaten binnen en buiten je organisatie (eigen huis op orde), maar stuur je meer en meer op randvoorwaarden om gezamenlijke doelen te bereiken (network governance). Het creëren van onderlinge afhankelijkheid (coalities) en samenhang dwingt tot een spel van herverdelen van bestuurlijke invloed en macht. Om in control te blijven of juist om los te laten. Om te regelen of juist om te ontregelen.

Steeds meer zorgnetwerken ontstaan omdat:

  • De gezondheidszorg lost komt van zorgorganisaties door toenemende digitaliseren en zorg op afstand, gericht op specifieke patiëntsegmenten.
  • De huidige schaarste in o.a. expertise, middelen en geld vereist in toenemende mate dat deze zo effectief mogelijk gedeeld wordt in een netwerk.
  • De toenemende complexiteit van zorg vraagt om het gezamenlijk opbouwen en onderhouden van expertise en minimale schaalgroottes

Een tsunami aan netwerken lijkt aanstaande. De beweging naar meer samenhang en integrale (regionale) samenwerking, vaak gericht op specifieke patiëntsegmenten (lees: aandoeningen) lijkt onomkeerbaar. Op initiatief van vele zorgpartijen is deze beweging samengevat rondom ‘Juiste Zorg op de Juist Plaats’[1]. Dit gedachtegoed kent inmiddels een prominente plaats in de recente hoofdlijnakkoorden en voorts is ‘netwerksamenwerking’ een nadrukkelijke eis in de meeste stimuleringsregelingen vanuit overheid en zorgverzekeraars. Er ontstaan daardoor verschillende vormen van zorgnetwerken:

  • Een ketennetwerk, waarbij een keten van zorgaanbieders centraal staat.
  • Een organisatienetwerk, waarbij de (gedeelde) bedrijfsvoering centraal staat.
  • Een ziekte specifiek netwerk, waarbij een bepaald ziektebeeld centraal staat.
  • Een patiëntnetwerk, waarbij patiënten centraal staan.
    Een regionaalnetwerk, waarbij het regioprofiel centraal staat.
  • Een innovatienetwerk, waar vernieuwing en kennisdeling centraal staat.

In de praktijk blijken echter dat met name artsen een drijvende motor voor de groei aan netwerken zijn, wat aansluit bij de toekomstvisie van de Federatie van Medisch Specialisten[2] waarin staat dat zij het voortouw zouden moeten nemen bij de ontwikkeling van zorgnetwerken.

Kortom, het huidige netwerk aan samenwerkingen van een bestuurder wordt alleen maar groter. In de regio Rotterdam-Rijnmond zijn een kleine 250 samenwerkingsverbanden[3] tussen ziekenhuizen bekend. Erasmus MC kent in vijf jaar tijd een groei van een tiental naar nu 141 samenwerkingen. De valkuil van netwerkbesturing kan zijn dat de politiek van tellen[4] en vraagt om een rijke verantwoording van het maatschappelijke rendement. Een traditionele business case volstaat dan niet langer en een maatschappelijke kosten-batenanalyse lijkt onontbeerlijk om overheid en zorgverzekeraars aan boord te krijgen cq. houden.

Netwerken kunnen door slecht bestuur echter ook tot parasieten van een organisatie ontpoppen door onbedoelde risico- en kostengroei. Vaak zijn de risico’s onvoldoende in beeld, worden grote investering gevraagd en zijn de te verwachte resultaten nog onbekend. Daar bovenop worden verschillende zorgen geuit over ook eventuele negatieve effecten op de kwaliteit van zorg. Zo was Wouter Bos afgelopen jaar kritisch over het vormen van netwerken[5]. Hij signaleerde dat je op grenzen stuit van patiëntveiligheid en patiëntvriendelijkheid. ‘Meer overdrachtsmomenten leveren meer risico op voor de patiëntveiligheid. Verder is het niet prettig voor patiënten om te reizen tussen het ene en het andere ziekenhuis.’ Hij ziet dan ook terecht spanning ontstaan op het gebied van governance en bestuur. ‘Het ziekenhuis heeft zoveel samenwerkingsrelaties. De ene is gebaseerd op een contract, de andere op mondelinge afspraken, en als je niet uitkijkt heeft elke specialist weer een ander samenwerkingspartner. Het wordt langzamerhand totaal ondoorzichtig. Als ik verantwoording moet afleggen voor alle samenwerkingsrelaties van Amsterdam UMC denk ik dat ik dat eigenlijk niet kan.’

De opkomst van steeds meer zorgnetwerken lijkt onomkeerbaar met een pluriformiteit aan partijen die daarop regie (willen) voeren. Het besturen van netwerken vergt van de ziekenhuisbestuurder een nieuwe lenigheid. Qua besturing, qua inzet en verdeling van middelen, positionering, en wat betreft de sociaal-bestuurlijke verhoudingen. Werken met en in netwerken vraagt een variatie aan posities te kennen en voor je zelf te bepalen om vervolgens daar (strategisch) in te bewegen.

[1] Juiste Zorg op de Juist Plaats
[2] https://www.demedischspecialist.nl/ms2025
[3] SRZ inventarisatie (2018)
[4] https://kennisopenbaarbestuur.nl/media/255694/gevoel-voor-getallen-een-zoektocht-naar-de-politieke-en-psychologische-_.pdf
[5] https://www.zorgvisie.nl/wouter-bos-geschrokken-van-visie-acm-op-fusies/

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Neem contact op met één van onze mensen

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.