De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Heel veel projectteams zijn helemaal geen zelfsturende teams, maar worden geleid door een projectleider. In een doorsnee organisatie zijn er immers veel projecten, zoals de ontwikkeling van een nieuw lespakket, nieuwe huisvesting, het ontwerpen van een andere huisstijl of de invoering van een andere behandelmethodiek voor demente patiënten, waaraan door mensen gewerkt wordt die daarvoor een beperkte tijd voor vrij gemaakt zijn en waar projectleiderschap nodig is om hun inspanningen te coördineren. Als we in uitersten denken, dan staan de semipermanente agile teams zonder projectleider aan het ene einde van het continuüm van organisatievormen voor projecten. Aan het andere uiteinde staan de tijdelijke projectteams met projectleider.
De ‘multi disciplinaire agile teams', zoals scrum teams, vormen een (semi)permanente eenheid. Het wordt ook wel het 'Spotify model' genoemd. De in 2006 opgerichte Zweedse streamingdienst Spotify heeft vanaf haar ontstaan in 2006 gekozen voor kleine autonome ontwikkelteams (squads) bestaande uit zeven tot elf teamleden. Het ontwikkelteam is verantwoordelijk voor het afleveren van een product of dienst, waarbij gewerkt wordt in zogenaamde 'sprints' van twee tot vier weken. Bij Spotify werken circa 1600 werknemers, maar niet iedereen werkt er in zelfsturende teams! In ons land is deze organisatievorm onder meer bij de ING en bij andere banken te vinden. Het werk 'komt naar deze multidisciplinaire teams toe', in tegenstelling tot de projectteams die 'naar het werk gaan'. In de zelfsturende teams (het woord zegt het al) is geen behoefte aan een projectleider. Het dominante coördinatiemechanisme is hier 'onderling overleg'. Daarnaast vindt coördinatie plaats door tribe leads, chapter leads, product owners e.d. Ook al is er geen formele projectleider benoemd bij deze teams, ik vraag me weleens af of er niet sprake is van informeel projectleiderschap. Heel veel werknemers hebben immers of geen zin in het uitvoeren van managementtaken of ze kunnen het gewoon niet. Ik zie dan ook regelmatig dat er sprake is van de 'meewerkende' projectleider.
In sommige bureaucratische organisaties is bij projecten wel de behoefte aan coördinatie over afdelingen heen, maar wil men er geen aparte projectorganisatie voor inrichten. Er wordt dan gekozen voor een 'projectcoördinator' waarbij elke afdeling zijn bijdrage aan het project geheel autonoom uitvoert. Het voordeel van deze organisatievorm is dat er niet gemorreld wordt aan de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leiding van afdelingen, directoraten of divisies. De hiërarchie blijft zo intact en toezien op het vakmanschap blijft liggen bij de leiding. Ook de prioritering van werk wordt door de leidinggevende gedaan en de projectleider heeft daar dan ook weinig over te zeggen.
De ervaring leert dat het 'eigen' werk vaak voorrang krijgt. De projectleider heeft enkel incidenteel contact met chefs (mag soms aanzitten bij managementteam vergaderingen) en heeft geen direct contact met uitvoerenden. Het werk wordt immers door leidinggevenden toegewezen aan medewerkers en zij bewaken ook de voortgang. Vaak blijft ook het budget liggen bij de leiding en heeft de projectleider hierbij een signalerende taak. Over de betrokkenheid van de groepsleden valt bij deze wijze van projectleiderschap weinig te zeggen.
Als je iets opschuift in het continuüm kom je terecht bij een veel voorkomende vorm: de projectgroep. Hier wordt een groep samengesteld om een uniek resultaat/deliverable op te leveren. Hier is niet echt sprake is van een ‘team’ maar eerder van een groep mensen die een bijdrage levert aan het projectresultaat. Ze hebben maar beperkte hoeveelheid tijd beschikbaar voor het project. Ze komen incidenteel bij elkaar om over de voortgang te overleggen. Eigenaarschap voor het resultaat beperkt zich tot de eigen bijdrage met een vleugje betrokkenheid bij het eindproduct. Na het opleveren van het eindresultaat worden deze projectgroepen weer ontbonden (hoeft eigenlijk niet eens, ze kwamen toch al niet vaak bij elkaar....). Om toch voortgang te houden en de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en te coördineren, zijn er dan ook projectleiders nodig. En deze deeltijd-projectleiders vervullen, net als groepsleden, meestal zelf ook maar een beperkt aantal dagen die rol, maar dat maakt het niet minder belangrijk! Ze doen dat naast hun ‘Business As Usual’ werkzaamheden. En vaak is deze projectleider ook nog een ‘meewerkend voorman m/v’: naast hun leiderschapstaken voeren ze ook een aantal inhoudelijke c.q. uitvoerende taken uit.
Een stukje verder op het continuüm staat het projectteam. Hier is sprake van een team dat zich gemeenschappelijk verantwoordelijk voelt voor het op te leveren resultaat. De projectleider zorgt hier voor planning en coördinatie, omdat het efficiënter is om de afstemming tussen opdrachtgever, toeleveranciers, gebruikers in handen te leggen van één persoon. Deze projecten kennen vaak een degelijke Project Start Up, om zo als team efficiënte afspraken te maken over samenwerking, aanpak, besluitvorming, conflicthantering e.d. Na het opleveren van het eindresultaat worden deze projectteams ontbonden.
Soms wordt het team geleid door de eerdergenoemde deeltijd-projectleider, soms door een fulltime projectleider. Die zie ik meestal bij de grote, complexe projecten. De teamleden werken ook vaak fulltime aan het project. En het project is meestal onderverdeeld in een aantal deelprojecten met elk weer een eigen deelprojectleider. Je kunt hierbij denken aan de bouw van een nieuw kantorencomplex, het ontwerpen en bouwen van een complex ICT systeem, de verbouw van een ziekenhuis, de organisatie van een groot festival, de bouw van een voetbalstadion e.d. Hier is projectleider zijn geen rol, maar een functie. Deze projectleiders zijn vaak als teken van hun professionaliteit gecertificeerd, door IPMA, PRINCE2 of PMI.
Moraal van het verhaal: werkzaamheden die buiten de routines vallen vragen om aandacht, vragen om coördinatie. Dat kan door projecthandboeken (blijkt vaak niet te werken) door onderling overleg (vraagt tijd van diverse deelnemers en niet ieder kan of wil dat) of door een formele benoemde of informeel opgestane projectleider (is efficiënt, geeft duidelijkheid naar binnen en buiten). De rol of functie van projectleider was nodig, is nodig en blijft ook nog wel een poosje nodig!
Dit blog is origineel verschenen onder de naam van Rudy Kor.
