Blog De ethische competentie in de boardroom

Een samenvatting van mijn essay over waarom bedrijven amoreel zijn geworden en hoe je het moreel kompas weer aanzet.

Toegevoegd door Ageeth Telleman op 20 oktober 2021

Van ondernemingen wordt steeds meer verwacht dat zij hun maatschappelijke verantwoordelijkheid invullen. De rechterlijke uitspraak over het klimaatbeleid van Shell toont aan dat dit geen vrijblijvende aangelegenheid is. Ook het onderzoek van de Onderzoeksraad voor Veiligheid naar de effecten van Tata Steel op de gezondheid van omwonenden en recente ophef over een privébelegging van de president-commissaris van ABN Amro in een brievenbusfirma op de Britse Maagdeneilanden zijn hier een illustratie van.

Op dit moment toetst een commissie onder leiding van Pauline van der Mohr de naleving van de huidige Nederlandse Code voor Corporate Governance. Er wordt rekening mee gehouden dat de codecommissie met aanbevelingen komt om een bepaling toe te voegen die beursgenoteerde ondernemingen verplicht – volgens het ‘pas toe of leg uit’-principe – rekenschap te geven van de maatschappelijke effecten van hun handelen. Hoewel er (nog) geen sprake is van een wettelijke zorgplicht, neemt in het politiek-maatschappelijk discours het idee dat ondernemingen een morele zorgplicht hebben een steeds dominantere plaats in.

Om invulling te geven aan deze maatschappelijke zorgplicht zullen bestuurders vaker expliciet het gesprek moeten voeren over de impact van hun handelen. Dit raakt aan ethische dilemma’s en aan onderliggende waarden en overtuigingen. Dit maakt de volgende vraag relevant. Hoe kun je de ethische competentie in de boardroom versterken, zodat vanuit verschillende – soms botsende – waarden besluitvorming kan plaatsvinden?

Hieronder lees je een samenvatting van mijn essay waarin ik antwoord geef op deze vraag. Wil je mijn essay direct downloaden? Dat kan via onderstaande button.

Download

Voldoen aan regels en codes

Een vraag die hieraan voorafgaat is hoe het komt dat ondernemingen amoreel zijn geworden. Het handelen in organisaties is gericht op continuïteit van de organisatie. Wat echter goed is voor de organisatie is niet vanzelfsprekend goed voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en andere stakeholders. Jaap Winter beschrijft hoe ondernemingen sinds de jaren zeventig formele, onpersoonlijke, bureaucratieën zijn geworden. Het dominante organisatiepatroon is mechanistisch, gericht op het bereiken van vooraf bepaalde doelen en het beheersen van medewerkers met behulp van formele verantwoordingsprocedures. De wijze waarop toezicht wordt gehouden op het handelen van ondernemingen heeft zich via dezelfde beheersmatige wijze ontwikkeld. Morele verantwoordelijkheid is daarmee gelijk geworden aan voldoen aan regels en codes die vanuit de buitenwereld aan een onderneming worden opgelegd (compliancy)1.

De ethische competentie in de boardroom

Het lijkt daarmee paradoxaal dat Jaap Winter vorig jaar met 25 hoogleraren ondernemingsrecht opriep om een maatschappelijk zorgplicht op te nemen in de wettelijke taakopdracht van bestuurders en commissarissen. Dit is echter vooral bedoeld om een gevoel van maatschappelijke verantwoordelijkheid te doen ontbranden in ondernemingen. En daarbij is de rol van de board cruciaal. In de praktijk van corporate governance moet de maatschappelijke verantwoordelijkheid volgens Winter vorm krijgen in de wijze van besluitvorming in de board, de samenstelling van de board, beloning van bestuurders, besturing van de organisatie en transparantie.

'Aanzetten' morele kompas

Econoom en filosoof Edgar Karssing2 concludeert met Jackall3 dat de werkplek een plek is waar onze persoonlijke moraal op de proef wordt gesteld en waar we soms onze persoonlijke overtuigingen en waarden opzij moeten zetten. Karssens haalt vervolgens Bandura4 aan die acht strategieën benoemt waarmee wij ons morele kompas uitschakelen: zelfrechtvaardiging, verhullend (eufemistisch) taalgebruik, de gunstige vergelijking, verleggen van verantwoordelijkheden, verwatering van verantwoordelijkheden, ontmenselijking van slachtoffers, schuld bij slachtoffers neerleggen, bagatelliseren, ontkennen of vertekenen van de gevolgen. Er kan dus sprake zijn van morele ontkoppeling, die mensen voor zichzelf goed kunnen uitleggen. Bandura stelt dat ons morele kompas niet altijd ‘aan’ staat, maar actief aangezet moet worden. De vraag is dus hoe we het morele kompas weer aan kunnen zetten. Volgens Karssing kan dit door een proces van samen nadenken over ethische dilemma’s.

Belangrijke uitgangspunten - voor het versterken van de ethische competentie in de boardroom - zijn:

  • Vragen stellen, vanzelfsprekendheden ter discussie durven stellen, twijfel toelaten.
  • Morele dilemma’s uit de goed-fout-sfeer trekken en ze karakteriseren als een goed-versus-goed dilemma.
  • De verschillende – botsende – waarden die hieraan ten grondslag liggen onderkennen.
  • Kiezen tussen twee verschillende handelingsperspectieven en deze beide volwaardig beargumenteren.
  • Niet streven naar consensus, maar oog hebben voor de tegenargumenten en morele schade van een besluit.
  • De schade van een besluit onderkennen en deze proberen te minimaliseren of compenseren.

Rol raad van commissarissen 

Een raad van commissarissen (RvC) kan de ethische competentie in de boardroom helpen versterken door de board vragen te stellen over de toepassing van bovenstaande uitgangspunten bij belangrijke besluiten en het invullen van de maatschappelijke verantwoordingsplicht. Ik heb hiertoe een (niet uitputtende) vragenlijst samengesteld die hierbij behulpzaam kan zijn (zie hieronder). Het is essentieel dat de RvC deze vragen primair stelt vanuit de raadgevende rol en pas ultimo vanuit een toezichthoudende rol. Hiermee draagt ze bij aan een cultuur van meerstemmigheid en inclusiviteit, waarin dilemma’s, twijfel en gezond conflict ruimte krijgen.

#7 model voor toezicht op lange termijn waardecreatie

#7-model inspiratie waardecreatie lange termijn 

De gespreksleidraad heb ik het #7-model (spreek uit: ‘hashtag zeven’) genoemd, naar de documentaire #7 die kunstenaar Rem van den Bosch maakte over de Haudenosaunee Indianen in Noord-Amerika. Deze indianen leven volgens de traditie van zeven generaties, waarmee ze niet alleen naar de korte termijn kijken, maar vooral naar wat hun handelen op lange termijn betekent. Dit sluit aan bij de definitie van corporate governance van Leen Paape5, die door zich door dezelfde traditie liet inspireren: ‘Corporate Governance is de institutionele inbedding van ondernemingen in de samenleving waarbij het doel maatschappelijk welzijn op de lange termijn is. Daartoe staat innovatie hoog op de agenda en worden de principes van rentmeesterschap (circulair en inclusief) gehanteerd. Bevoegdheden, rechten en plichten worden zodanig ingeregeld dat:

  • Alle relevante stakeholders zijn gerepresenteerd bij de besluitvorming over de hiervoor te maken keuzes.
  • Besluiten zeven generaties vooruit geen nadelige consequenties hebben.
  • De gecreëerde waarde op faire wijze over alle belanghebbenden wordt verdeeld.
  • Op geïntegreerde wijze verantwoording wordt afgelegd aan de samenleving.
  • En waarbij alle externalities worden meegenomen.’

Het principe van #7 kan inspirerend zijn bij het streven naar lange termijn waardecreatie, waarbij ‘het goede doen’ een andere betekenis krijgt dan louter voldoen aan de regels.

Dit blog is een samenvatting van een essay dat ik schreef ter afronding van de Nyenrode Commissarissencyclus. Als je belangstelling hebt voor dit essay download het essay dan via onderstaande button.

Download

1 Winter, Jaap (2020), Addressing the Crisis of Modern Corporation: The Duty of Societal Responsibility of the Board.
2 Karssing, Edgar (2018), Als de oplossing het probleem is. Compliance met een moreel kompas.
3 Jackall, Robert (1988), Moral Mazes. The world of corporate managers.
4 Bandura, Albert (2016), Moral disengagement. How People Do Harm and Live with Themselves.
5 Paape, Leen (2018), Corporate Governance: de oogkleppen van het paard en de blik van de adelaar: Waarom het belangrijk is het geheel te zien en niet alleen de losse delen (oratie).

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.