De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Volgens Weick (1969) zijn we geneigd ingewikkeld te doen over onderwerpen waar we verstand van hebben: onderwerpen die redelijk definieerbaar, grijpbaar, maakbaar zijn. Maar dat we juist te simpel doen over onderwerpen die lastig te doorgronden zijn, want daar staan we met lege handen. Volgens mij geldt dat ook voor gepland veranderen in organisaties. We zijn geneigd om verandertrajecten te vereenvoudigen, omdat ze vaak ongrijpbaar en meervoudig zijn. We kunnen het ongemak van het niet weten, of niet precies begrijpen niet verdragen.
Wil jij je verder bekwamen in het gidsen van organisaties bij complexe veranderprocessen? Of leren om het draagvlak van je veranderaanpak te vergroten? Mijn collega Dorine Wesel en ik verzorgen in september een nieuwe Masterclass Verandermanagement. Je kunt je nog inschrijven.
Verandertrajecten die vooral leuk moeten zijn, veilig moeten blijven, conflictvrij en in goede sfeer moeten plaatsvinden, zijn veroordeeld tot oppervlakkigheid. Het is onrealistisch om te denken dat je als organisatie duurzaam kunt veranderen zonder dat dit gepaard gaat met spanning of ongemak. We hebben het allemaal de afgelopen tijd ervaren: je gedrag veranderen is niet eenvoudig en onbewust val je vaak terug in oude patronen. Al schudden we al een jaar geen handen meer, ik steek soms nog steeds mijn hand uit als ik iemand voor het eerst ontmoet. Niet omdat het ik niet wíl veranderen, maar omdat het een diep ingesleten patroon is. Enigszins beschaamd, lachend en met rode wangen trek in een dergelijke situatie mijn hand nu terug. Keleman (1974) spreekt van little dying, waarbij je moet loslaten waaraan je gehecht bent geraakt. Hoe geef je iets wat wezenlijk en verloren is gegaan betekenis in de nieuwe realiteit? Leren omgaan met het ongemak dat hiermee gepaard gaat en dat ongemak verdragen is een essentieel onderdeel van veranderen.
Veel verandertrajecten in organisaties gaan voortvarend van start, maar wanneer er (teveel) ongemak ontstaat worden veranderambities afgezwakt, het traject herijkt of soms wordt zelfs de stekker er helemaal uitgetrokken. Natuurlijk is het goed om, op basis van voortschrijdend inzicht, een verandertraject gaandeweg bij te stellen als dat nodig blijkt. Maar alleen het vermijden van ongemak mag daar niet de aanleiding toe zijn.
Neurowetenschappers stellen dat dit te maken heeft met de wijze waarop ons brein omgaat met veranderingen. Daar werken ten tijden van verandering twee soorten processen tegen elkaar in. Enerzijds maken we bewuste plannen “als ik iemand ontmoet, mag ik geen handen meer schudden”. Maar anderzijds is ons brein primair ingericht op de volautomatische herhaling van gedrag dat “werkt” en weinig moeite kost: gewoontegedrag. Psychologen zeggen ook wel: ons brein streeft naar “cognitief gemak”: het is gericht op voldoende bereiken met weinig moeite. Daarnaast hebben wij mensen bij gedragsverandering de sterke neiging om pijn, ongemak en verlies te vermijden. Dit belemmert in veel gevallen onze motivatie om te leren, experimenteren én verandering te realiseren. ‘Fouten maken mag’, klinkt natuurlijk heel mooi als één van de nieuwe kernwaarden, maar diep in ons brein klinkt een oeroude, angstige stem die waarschuwt: ‘Fouten maken is fout. Niet doen!’
Het gevolg van deze werking in ons brein is dat we bij veel verandertrajecten geneigd zijn om het ongemak dat ontstaat snel op te lossen of te vermijden. We gaan opzoek naar de quick fix, we stoppen ermee of we zeggen ‘ja’ maar we doen ‘nee’. Dan lijkt het ongemak weg en opgelost. Daarmee is het misschien tijdelijk verdwenen, maar het ongemak zelf is nog niet onderzocht. De oorzaak ervan is nog niet geduid, de winst en verlies is niet geanalyseerd. In een nieuw (herijkt) verandertraject waarbij een soortgelijke ongemakkelijk situatie zich opnieuw zal voordoen, is het een logische consequentie dat je in hetzelfde cirkeltje zal bewegen. Duurzame verandering blijft uit.
In mijn beleving is het wenselijk om zoveel mogelijk de verantwoordelijkheid voor het veranderproces, en dus ook het verdragen van het ongemak, daar te laten waar het hoort. In de organisatie, bij de opdrachtgever en betrokkenen. En hen gedeeld eigenaar te laten zijn van de verandering, de onzekerheid en het ongemak dat daarmee gepaard gaat.
Veranderen en verdragen wordt daarmee, in een continu veranderende wereld, een onderdeel van ieders vak. Dat vak leer je, door een gidsende veranderaar in je organisatie te hebben die helpt om, samen mét betrokkenen, te onderzoeken en te reflecteren. Om de ingewikkelde praktijk van veranderen, die altijd rijker is dan de theorie(!) betekenis te geven en daar zorgvuldig op te reflecteren. Veranderen staat dan niet meer op zichzelf, maar is vervlochten met het primaire proces. Betrokkenen kunnen de verandering mee helpen vormgeven in de richting waar hun (dagelijkse) vraagstukken om vragen. Daarmee zal het verandervermogen in de organisatie groeien. En hoe meer het verandervermogen groeit, hoe duurzamer de verandering is.
Als het verandervermogen van een organisatie groeit, betekent dat ook een aanzienlijke verbreding van het begrip “veranderaar”. Als de term veranderaar zich niet beperkt tot één stukje van het verandertraject, als het verweven is met het primaire proces, als ze zowel op de werkvloer als in het management kunnen zitten, dan zijn ze overal te vinden. Dat betekent dat verandering dus steeds meer, door allerlei mensen samen, tot goed einde gebracht moet worden. Dat komt de meervoudigheid, kwaliteit en het draagvlak van de verandering alleen maar ten goede. Bovendien past het helemaal in de trend en ontwikkelingen van deze tijd, waarbij het slim gebruik maken van collectieve intelligentie steeds meer gemeengoed wordt.
Meer lezen over de trends en ontwikkeling van deze tijd en het belang van meervoudigheid in verandertrajecten? Download de whitepaper Veranderen verandert.
Als veranderkundige wil ik daarbij ook een kanttekening plaatsen. Vanuit de passie voor het vak veranderkunde is het een mooie ontwikkeling dat steeds meer mensen zich met dit prachtige vak bezighouden en zich daarin bekwamen. Dat komt de kwaliteit ten goede. Anderzijds kan verbreding ervoor zorgen dat ook het ontwerpen en begeleiden van een veranderprocessen op het bordje komt te liggen van direct betrokken “veranderaars”. Het begrijpen en doorgronden van patronen in een organisatie waar je zelf onderdeel van uitmaakt is uiterst complex. Dat geldt eveneens, zo niet nog meer, voor het gidsen van een organisatie in tijden van ongemak. Het is een kunde en een kunst om de ingewikkelde praktijk van veranderen betekenis te geven en daar zorgvuldig op te reflecteren. Dat betekent niet dat je de verantwoordelijkheid voor de verandering moet uitbesteden aan een veranderaar, maar dat je jouw organisatie - in tijden van ongemak - moet laten gidsen. Door een veranderaar die de verantwoordelijkheid laat waar hij hoort. Een veranderaar die het prachtige, complexe en weerbarstige vak verstaat. Ga samen met hem of haar het ongemak aan en durf samen te verdragen. Alleen zo vergroot je duurzaam het verandervermogen van je organisatie.
Wil jij je verder bekwamen in het gidsen van organisaties bij complexe veranderprocessen? Of leren om het draagvlak van je veranderaanpak te vergroten? Mijn collega Dorine Wesel en ik verzorgen in september een nieuwe Masterclass Verandermanagement. Je kunt je nog inschrijven.
Digitaal een kopje koffie drinken en samen sparren over het ongemak binnen jouw veranderopgave kan natuurlijk ook, stuur mij een berichtje.
