Vakgroepen afschaffen in de zorg? Let op de valkuilen voor de nieuwe samenwerking | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

Vakgroepen afschaffen in de zorg? Let op de valkuilen voor de nieuwe samenwerking

Het afschaffen van vakgroepen wordt door veel specialisten, zorgbestuurders en managers als positieve verandering ervaren die de kwaliteit van zorg ten goede komt. Het betekent dat onze ziekenhuizen gestuurd worden vanuit verschillende zorgeenheden die intensief samenwerken en aandoeningsgericht gebruikmaken van elkaars expertise. Maar waar moet je eigenlijk op letten bij deze veelbelovende verandering?

Recent heeft het Reinier de Graaf ziekenhuis vakgroepen afgeschaft en toont daarmee hoe het moet. Rijnstate heeft tevens als topklinisch ziekenhuis zijn zorg rondom patiëntenstromen ingericht. Een zinnige ontwikkeling in ons zorglandschap die ervoor zorgt dat multidisciplinaire zorg eenvoudiger en vooral rondom de patiënt georganiseerd kan worden. Bestaande silo’s in de ziekenhuisorganisatie worden hierdoor doorbroken en komt de multidisciplinaire samenwerking tot bloei. Patiënten met verschillende aandoeningen ontvangen kwalitatief betere zorg, wachttijden worden mogelijk korter en de patiëntenbeleving gaat vooruit.

Maar is het echt zo rooskleurig? Een dusdanig grootschalige organisatieverandering brengt ook valkuilen met zich mee. Zo is men bijvoorbeeld in het Karolinska ziekenhuis in Zweden na een evaluatie van plan om gedeeltelijk af te stappen van multidisciplinaire behandelteams. Problemen met toenemende wachttijden, versnippering van de specialismes en onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven aanleiding om af te wijken van oorspronkelijke plannen en bij te sturen.

Wij zetten in deze reeks van blogs een aantal van de belangrijkste valkuilen van deze veelbelovende organisatieverandering op een rij. De eerste valkuil is het onderschatten van de invloed van verschillende (groeps)identiteiten.

Invloed van verschillende groepen en identiteiten

Het afschaffen van vakgroepen en werken in thema's rondom de patiënt stimuleert samenwerking tussen specialismen. Samenwerking betekent echter niet meteen samenhang, kennisdeling en de nodige efficiëntie. Intensievere samenwerking kent grenzen. In het bijzonder in de vroege fases van zo'n nieuwe samenwerking. Dat zijn zichtbare en onzichtbare grenzen die deels op formele groepsindeling en deels op basis van gemaakte ervaringen ontstaan. Een voorbeeld van zulke grenzen is de invloed van groepsidentiteiten. Elke groep van specialisten kent een eigen identiteit. Chirurgen hebben bijvoorbeeld een andere identiteit dan kinderartsen. En dan hebben we het alleen nog over de artsen en niet eens over onze verpleegkundigen. Vakgroepen zijn sterke groepen met geschiedenis, hechte verbindingen en het belangrijkste: een zeer sterke identiteit.

Groepsidentiteiten worden beschermd, grenzen worden bewaakt en in stand gehouden - ook na een officiële herstructurering van de organisatie. Interprofessioneel denken en werken is dus niet meteen een gegeven feit. Vanuit de wetenschap over de zogenaamde “intergroup bias” weten we dat men er alles aan doet om de eigen groep, waar men zich het sterkst mee identificeert, een zetje te geven. En soms gaat dit ten koste van de kwaliteit van samenwerking (zie Richter et al., 2006; Halevy et al., 2008).

(On)zichtbare grensen belemmeren de samenwerking

Een reorganisatie neemt deze onzichtbare grenzen niet weg. Als het goed is wordt wel een nieuwe gezamenlijke identiteit gecreëerd: de identiteit rondom het nieuwe thema of patientflow (we noemen het voor gemak maar thema-identiteit). Vaak is het echter zo dat zo'n nieuwe identiteit niet omarmd wordt. Met name omdat onzeker en onbekend is of de belangen van de 'oude' groepen vertegenwoordigd worden. Onzekerheid over nieuwe protocollen, nieuwe manieren van werken en rolverdeling helpen hierin niet mee. Dan kiezen specialisten voor veiligheid en blijft zich richten op de ‘oude’ vakgroep-identiteit met bijhorend gedrag. Dit patroon zie je ook ontstaan bij een andere vorm van samenwerking - fusies en overnames. Bij fusies is het bijna een gegeven dat medewerkers zich blijven identificeren met de 'oude' groepen. Dat heeft vaak tot gevolg dat medewerkers deze groepen ook na de fusie beschermen en in stand houden. Fragmentatie blijft een probleem. Ondanks dat er samenwerking wordt gestimuleerd, is deze samenwerking in het slechtste geval gekenmerkt door gebrek aan kennisdeling, conflicten, gebrek aan afstemming, onduidelijke verantwoordelijkheden en gebrekkige communicatie (Amiot et al., 2006). In zo'n geval zal de kwaliteit van zorg hieronder leiden. 

Met deze invloed van groepsidentiteiten moeten we rekening houden willen we de vakgroepen afschaffen. Maar hoe doe je dat? Hoe zorg je ervoor dat de thema-identiteit omarmd wordt?

Hoe zorg je ervoor dat de nieuwe identiteit omarmd wordt?

Medewerkers gaan zich identificeren met een nieuwe groep op het moment dat persoonlijke belangen en de belangen van de oude groep (vakgroep) in de nieuwe groep (themaorganisatie) vertegenwoordigd zijn. Het is dus van belang om er tijd en energie aan te besteden om dit voor elkaar te krijgen. Dit doe je door op drie fronten te werk te gaan:

  1. het geleidelijk en met veel aandacht participatief laten ontstaan van een nieuwe identiteit,
  2. onzekerheden blootleggen en deze aangrijpen met gezamenlijk ontwikkelde interventies,
  3. het klaarstomen van leidinggevenden om de gezamenlijke identiteit uit te dragen.

Met een sterke nieuwe thema-identiteit zal kennis meer gedeeld worden, zal communicatie beter verlopen, samenhang gevoeld worden en wordt er écht vanuit de best interest voor de patiënt gehandeld.

Benieuwd met welke interventies je dat voor elkaar zou kunnen krijgen? Laat het dan via het onderstaande formulier weten, dan schrijven we een blog en houden we je op de hoogte of we sturen een persoonlijke reactie.  

In deze blogreeks over valkuilen die je bij het afschaffen van vakgroepen tegenkomt gaan we het onder andere over de volgende valkuilen/aandachtspunten hebben:

  • intern draagvlak (bij informele leiders) en weerstand bij betrokkenen,
  • tijd- en verwachtingsmanagement,
  • verdelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden,
  • omgaan met patienten met verschillende aandoeningen,
  • kennisuitwisseling en afstemming m.b.t. eisen specialisaties,
  • verdelen van resources/capaciteiten,
  • toezichthouden en aansluiting innovaties in het zorglandschap.

Ken je nog meer valkuilen of vragen over hoe ermee om te gaan? Dan zijn we geboeid en gaan we er graag over in gesprek. Neem contact op met Marvin Stichling via msg@tg.nl.

Bronnen
Amiot, C. E., Terry, D. J., Jimmieson, N. L., & Callan, V. J. (2006). A longitudinal investigation of coping processes during a merger: Implications for job satisfaction and organizational identification. Journal of Management, 32, 552-574.
Halevy, N., Bornstein, G., & Sagiv, L. (2008). "In-Group Love" and "Out-Group Hate" as Motives for Individual Participation in Intergroup Conflict: A New Game Paradigm.Psychological Science, 19(4), 405-411.
Richter, A. W., West, M. A., Van Dick, R., & Dawson, J. F. (2006). Boundary spanners' identification, intergroup contact, and effective intergroup relations. Academy of Management Journal, 49(6), 1252-1269.

Houd mij op de hoogte

Reageer