Strategic Design Thinking 1: andere invalshoeken. | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

Strategic Design Thinking 1: andere invalshoeken.

Strategie kan op vele wijzen worden gevormd. Afhankelijk van het vraagstuk, de context, de aard van de organisatie, de cultuur, het mandaat en het moment, wordt gekozen voor een benaderingswijze die passend is en waarvan resultaat te verwachten is. Vanuit mijn expertise in design thinking zie ik daarbij een constellatie met drie invalshoeken voor de vorming van strategie.

 

Het noodzakelijk paradigma van organisaties

Organisaties worden gebouwd uit combinaties van mensen, technologie en een zelfgestelde, zakelijke opdracht. Vanuit de identiteit van de organisatie geredeneerd, wordt bij de inrichting daarvan alles gericht op de taak. Maken wij hier koffiebekertjes? Verzorgen wij ouderen? Verkopen wij boeken? Richten wij gebouwen in? Dan staat alles in dienst daarvan. De organisatie is trouw aan haar eigen paradigma.

Voor de dagelijkse praktijk van de organisatie heeft dat grote voordelen. Alles is duidelijk, iedereen kent zijn bijdrage en dus kan alle energie gaan zitten in het uitvoeren van de taak. Maar het wordt problematischer als we ons realiseren dat voor continuïteit, toch één van de doelstellingen van iedere organisatie, ook voortdurend transitie nodig is. De wereld staat immers niet stil en vraagt daarom voortdurend om aanpassingsvermogen van organisaties. Dan wordt het paradigma hinderlijk.

Innovatie vraagt om een andere blik op de dagelijkse werkelijkheid. Niet vanuit het nu, maar vanuit een, meestal onzekere toekomst. Gebaseerd op het dagelijks handelen, maar met het kritisch vermogen om dat te beoordelen. Met waardering en respect voor wat wordt gedaan en bereikt is, maar ook met kracht van verbeelding van wat dat voor de toekomst betekent. En niet op specifieke momenten, maar voortdurend.

Benaderingen van strategie

Als organisaties dan vanuit verschillende dimensies zijn opgebouwd, dan dient strategievorming die dimensies als uitgangspunt te hanteren. Alleen zo kan de innovatie die wordt gevraagd, passend worden gemaakt voor de uitdaging waarvoor de organisatie zich gesteld ziet. Anders gezegd: welke benadering wordt gekozen, hangt af van die uitdaging zelf (het vraagstuk), van de politieke, zakelijke en culturele omgeving waarin de organisatie zich bevindt (de context), van de taakstelling en inrichting van de organisatie (aard), van de wijze waarop men gewend is met elkaar samen te werken (cultuur), van de omvang en impact van de gevraagde verandering (mandaat) en van de externe en interne druk en situatie rondom de organisatie (moment). 

Er is dus niet één, zaligmakende benaderingswijze. Eerder is sprake van een waaier aan mogelijkheden om tot strategievorming te komen en het resultaat daarvan te incorporeren in de dagelijkse praktijk van de organisatie. De meer klassieke vormen van strategievorming gaan uit van de zakelijke opdracht of van de technologie. In het eerste geval wordt gewerkt met data-analyses, modelmatige benadering, scenario-onderzoeken, casuïstiek, best practices en zo voort. De gedachte is, dat het bestaande veranderd kan worden door het te analyseren en vervolgens incrementeel of disruptief te verbeteren, al dan niet aan de hand van voorbeelden en parallellen met andere organisaties of sectoren. Deze benadering werkt het beste als gevraagd wordt naar een transitie die beoordeeld moet worden op levensvatbaarheid: 'Gaat dit werken?'.

Redenerend vanuit de technologie wordt eerder synergie nagestreefd. Datgene wat mogelijk wordt in nieuwe technologie, dient te worden benut en geïncorporeerd, en de consequenties daarvan moeten diepgaand worden doordacht. Wij veranderen als organisatie doordat er meer kan. Het instrumentarium bestaat hier uit herstructureringen, tooling, outputgedreven denken, het nastreven van efficiency en zo voort. Het is een benadering die vaak nieuwe mogelijkheden toont en opent, waarbij de onderzoeksvraag is of deze mogelijkheden haalbaar zijn voor de organisatie: 'Kunnen we dit aan?'.

Strategic design thinking

Een derde dimensie is die van de mensen in de organisatie. De benaderingswijze daarbij is design thinking: de gedachte dat, door anders naar de werkelijkheid te kijken en de diepere, menselijke drijfveren daarachter te doorgronden, problematiek op een andere wijze kan worden beschouwd en dus ook anders kan worden opgelost. Het is een benadering die werkt als de vraag naar gewenstheid dominant is: 'Wat willen wij, onze medewerkers en onze klanten, nu eigenlijk?'. Zo'n vraagstuk vereist een empathische blik ('Wat betekenen wij voor de mensen voor wie wij werken?', of 'Welke impact heeft het vraagstuk op hen?'), het creëren van nieuwe 'frames', zienswijzen van de problematiek in kwestie die zicht geven op de drijfveren die daar achter zitten, de eigenlijke 'job to be done' van de mensen op wie het vraagstuk betrekking heeft; verhalende kracht, die beleving toevoegt en zo het vraagstuk in zijn betekenis zichtbaar maakt; en het creëren en uitproberen van nieuwe concepten en van prototypes, teneinde met de werkelijk betrokken mensen samen te kunnen onderzoeken of een ontwikkelde nieuwe benadering werkt.

Toegevoegde waarde

Drie benaderingswijzen, die contextafhankelijk zijn en die verschillende soorten innovatie veroorzaken. Ze zijn niet los van elkaar te zien, hebben voortdurende interacties met elkaar en kunnen meebouwen aan een doorlopende, vernieuwende en actualiserende dynamiek van de organisatie, als dagelijks aanwezige strategische laag in het handelen. Want strategievorming moet geen opdracht zijn die los staat van de werkelijkheid, maar een vast onderdeel van de taak van de organisatie en deel van het dagelijks handelingsrepertoire. Door voortdurend te blijven kijken naar hoe het bestaande is georganiseerd (taak), welke mogelijkheden zich voordoen (technologie) en welke betekenis wordt gecreëerd (mensen), kan de organisatie zich stelselmatig vernieuwen en zo haar continuïteit borgen.

Daarbij vervult strategic design thinking wel een specifieke rol. Deze benaderingswijze hanteert onderzoek in de werkelijkheid als uitgangspunt. Dat betekent dat tijd, aandacht en ruimte worden gevraagd; maar ook, dat de resultaten ervan geborgd en gedragen worden. Redenerend vanuit betekenis kan achterliggende problematiek worden geïdentificeerd en kunnen implementatieprocessen worden verbeterd. De combinatie van design thinking met een benaderingswijze vanuit de technologie levert vaak zeer bevredigende, functionele resultaten op ('it makes sense'), terwijl de combinatie met taakgerelateerde benaderingen dat doet in het emotionele domein ('it gives sense'). In mijn ervaring levert daarom de combinatie van meer klassieke strategievormende benaderingen met strategic design thinking in alle gevallen een meerwaarde.

Expertises

Strategievorming

Reactie(s)

Leuke kijk op hoe het IDEO Design & Innovatie model zich vertaald naar 'Business Design & Innovatie'. Vraag me alleen af wat het 'strategisch' maakt: toepassing op organisatie (lees: bedrijfsniveau) of dat het verandering naar een toekomst drijft? Geen kritiek, gewoon een vraag. Laat het woord strategie of strategisch weg en je hebt het over "Innovatie" waar via de design-bril de 'mens' beter vertegenwoordigd wordt. Benieuwd naar je volgende post.

Dank Jeroen, voor je commentaar en voor je vraag. Om die te beantwoorden: voor mij is alles dat zich op langere termijn, hoofdlijnen, sturend voor de dagelijkse praktijk richt, strategisch. Een bestuurder moet in staat zijn om te schakelen tussen operationele, tactische en strategische niveaus; dat hij daarvoor analytische en synergetische vaardigheden nodig heeft, daarover is men het doorgaans wel eens. Wat design thinking daar nog aan toevoegt, is het empathisch vermogen om vanuit daadwerkelijke interesse en een soort 'archeologisch onderzoek' tot andere, betrokken strategische inzichten te komen. Hoe dat werkt, daarover wil ik in het vervolg op dit stuk iets schrijven - binnenkort meer dus!

Reageer