Innovatie overheid gaat sneller wanneer bedrijfsvoering direct meedoet | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

Innovatie overheid gaat sneller wanneer bedrijfsvoering direct meedoet

Omdat bestaande kaders en systemen belemmerend kunnen werken voor innovatie, worden vernieuwende initiatieven vaak bewust ‘buiten de lijnorganisatie’ georganiseerd. Zoals in het sociaal domein, waar de transitie in veel gemeenten vorm heeft gekregen in proeftuinen en aparte programmaorganisaties. Professionals in de uitvoering – op het gebied van jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning en participatie - hebben meer handelingsvrijheid gekregen om maatwerkoplossingen te bieden aan mensen die (tijdelijk) hulp nodig hebben.

Het ‘om het systeem heen’ werken, heeft in de ontwikkelfase goed gewerkt. Inmiddels zijn gemeenten deze experimenteerfase voorbij en wordt hard gewerkt om de nieuwe manier van werken te verankeren in de werkprocessen, ICT-systemen passend te maken, contractmanagement te vernieuwen en (weer) ‘in control’ te zijn. Dit blijkt bij veel gemeenten een weerbarstig proces. Het valt voor de ‘early adapters’ niet mee om de rest van de organisatie mee te krijgen in de nieuwe manier van werken. In sommige gemeenten wordt zelfs een tweedeling ervaren tussen medewerkers die de voorhoede vormen bij het ontwikkelen van de nieuwe manier van werken en medewerkers die hier (nog) niet betrokken bij zijn geweest.

Met name Bedrijfsvoering wordt nogal eens als vertragend ervaren. De wijkprofessional of strategisch programmamanager die iets wil oplossen (doelmatigheid), voelt zich niet geholpen door een controller, auditor of jurist die wijst op bestaande regels (rechtmatigheid). Dit wordt ervaren als een klassieke risico-regelreflex; het ‘oude’ denken in verantwoording, controle en risicobeheersing .

Rechtmatigheid en doelmatigheid zijn echter allebei belangrijke waarden voor een overheid. De spanningen die voelbaar zijn binnen de gemeente zijn daarom intrinsiek en niet oplosbaar. Ze zijn het gevolg van de dubbele verwachtingen die wij van onze overheid hebben: flexibel én ‘in control’ zijn, zorg bieden én kosten besparen, een lerende organisatie zijn én politiek afrekenbaar, regeldruk verminderen én regels handhaven, maatwerk oplossingen bieden én gelijke gevallen gelijk behandelen, innoveren én risico’s beperken. Logisch dus, dat er spanning ontstaat!

John Kotter pleit in zijn boek Versnellen! Hoe je tegelijkertijd kunt consolideren en innoveren (2014) voor een duaal besturingssysteem. Organisaties moeten zich volgens Kotter deels als een hiërarchie en deels als een netwerk organiseren. De hiërarchisch georganiseerde lijnorganisatie blijft nog steeds relevant voor het organiseren van betrouwbaarheid en efficiëntie. De netwerkstructuur is belangrijk om te kunnen versnellen en vernieuwen.

Het interessante is dat Kotter geen onderscheid maakt tussen de medewerkers die in de lijnorganisatie werken en medewerkers die in netwerken rondom strategische vraagstukken actief zijn. Voor een goede verbinding bepleit hij juist dat medewerkers in beide besturingssystemen tegelijkertijd werkzaam (kunnen) zijn. Hiërarchie en netwerkorganisatie zijn verbonden. Niet alleen aan de top, maar ook doordat de vernieuwers vanuit alle onderdelen en niveaus in de organisatie afkomstig zijn. Het zijn dus niet alleen de usual suspects die de voorhoede vormen. Met het effect dat er overal in de organisatie ambassadeurs van de nieuwe manier van werken opstaan.

Medewerkers die bij vernieuwende netwerken (proeftuinen, strategische programmateams etc.) betrokken zijn behouden in het duale besturingssysteem tegelijkertijd hun taken en verantwoordelijkheden in de lijnorganisatie. Dit is fundamenteel anders dan ‘om het systeem heen werken’. Voorwaarden zijn dat:

  1. het lijnmanagement aan medewerkers die dat willen ruimte geeft om te participeren in vernieuwende netwerken;
  2. medewerkers niet volledig worden vrijgesteld voor vernieuwende activiteiten, zodat er geen aparte ‘innovatiekoker’ kan ontstaan;
  3. het lijnmanagement bereid is om de ideeën over te nemen die voortkomen uit de vernieuwende netwerken;
  4. medewerkers de nieuwe manier van werken zo snel mogelijk proberen toe te passen in hun reguliere manier van werken.

Bedrijfsvoeringscollega’s die ruimte krijgen om te participeren in innovatienetwerken, zullen zich eerder gaan identificeren met de oplossingen die eruit voortkomen. Vanuit deze betrokkenheid kunnen zij gepassioneerde wegbereiders worden bij het weghalen van belemmeringen in bestaande kaders, systemen en processen. Het wezenlijke verschil is dat medewerkers niet alleen worden gevraagd om hun expertise (financieel, ICT, inkoop, juridisch, etc.), maar worden aangesproken op hun betrokkenheid bij de publieke zaak. Zoals Kotter dit zegt: "… met hoofd én hart".

Op deze wijze kan de overheid zich ontwikkelen als een tweebenige speler, die zowel innovatief als efficiënt opereert. De spanning tussen doelmatigheid en rechtmatigheid zal blijven bestaan, maar collega’s zullen beter samen optrekken om hier de juiste balans tussen te vinden. De energie verschuift van binnen naar buiten, van de interne organisatie naar de maatschappelijke opgave, van de regel naar de bedoeling van de regel. In dit voorbeeld: de transformatie in het sociaal domein, waardoor kwetsbare mensen beter, op maat, geholpen worden en de zorg voor huidige en toekomstige generaties betaalbaar blijft.

Onder mijn begeleiding heeft Franca van Helvert een onderzoek uitgevoerd, met als titel Flexible, efficient or both? An Inter-Organizational Perspective on the Ambidexterity of Dutch Municipal Organizations. Hierop is Franca in 2014 cum laude afgestudeerd aan de Extended Master Organizational Studies van de Tilburg University, als beste student van haar lichting.

Download whitepaper

 

Reageer