Graag een verbod op vuurpijlen in organisaties | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

Graag een verbod op vuurpijlen in organisaties

Op dit moment is het misschien een actueel onderwerp, maar ik sprak het afgelopen jaar een manager die het steeds had over vuurpijlen. En dat ook hartje zomer! Bij navraag bleek het bij hem niet te gaan om het eindejaarsvuurwerk, maar om iets wat hij in zijn organisatie veel zag gebeuren. Met de vuurpijlen bedoelde hij de ideeën, besluiten of mails die hij soms ontving. Die met veel lawaai en gedoe bij hem kwamen, na enige tijd met een knal uiteen spatten en vervolgens eigenlijk - net als een vuurpijl - op de grond weinig impact hadden.

Ik herken wat hij bedoelt. Met regelmaat zie ik managers (en ook leden van zelfsturende teams) die een nieuw plan aankondigen met grootse en meeslepende gebaren. Maar waar bij doorvragen, niet heel veel achter zit. Vaak heeft dat te maken met te weinig kennis van de inhoud van het eigenlijke werk. Of door te werken vanuit aannames die niet gecheckt zijn, omdat mensen gehaast dingen voor anderen invullen. Of simpelweg omdat men de tijd niet heeft genomen om zich ergens in te verdiepen, of eens dingen op te vragen.

Inhoudelijke kennis van het werk is noodzakelijk

Dit fenomeen is deels ook te herleiden naar de opvatting dat ‘iemand die kan managen, dit in een paperclipfabriek kan doen, maar net zo goed bij een verzekeraar’. Uit mijn promotie onderzoek blijkt echter dat managers (ook!) kennis van de inhoud van het werk moeten hebben, om waarde te kunnen toevoegen. Dit hebben de ondervraagde klanten en medewerkers in mijn onderzoek aangegeven. Een klant van een bank gaf daarbij letterlijk aan ‘fijn dat een niveau boven de medewerker het snapt’ en een andere klant gaf hierbij aan ‘goed dat iemand zegt hoe het ervoor staat’. Dat denken en doen vanuit de inhoud is door managers op veel manieren in te vullen. Teruggaan naar de werkvloer is daarbij wel het meest krachtig. Dus niet jezelf opsluiten in overleggen of heidagen. Maar ook door eens mee te luisteren en kijken bij je mensen. Of door zelf een dossier over te nemen of af te handelen.

Dat betekent niet dat de manager een expert hoeft te zijn. Maar wel een volwaardige gesprekspartner. Die snapt wat het werk is en enthousiast wordt over de prestaties van medewerkers. Naast de aandacht voor medewerkers die daaruit spreekt, voorkomt het ook dat de manager de plank misslaat. Of vuurpijlen afschiet. Want daar wil volgens mij iedereen in organisaties wel een verbod op.

Reactie(s)

Als docent op Nyenrode ben ik benieuwd naar de samenvatting.

Dag Johan, de samenvatting is te downloaden vanaf de Twynstra Gudde site: https://www.twynstragudde.nl/blog/samenvatting-proefschrift-mooi-het-midden-handelingsrepertoire-middenmanagers groet Martijn

Om te kunnen beoordelen of nieuwe plannen inhoudelijk haalbaar zijn, is kennis van de inhoud van het werk absoluut wenselijk / noodzakelijk. Vanuit mijn werk ben ik echter ook heel vaak in situaties terechtgekomen waarin het management wel kennis van de inhoud had, maar het aan capaciteiten ontbrak om het proces aan te sturen. Gevolg; er veranderde weinig tot niets. Het mooiste is uiteraard kennis van de inhoud door een effectief leidinggevende.

Reageer