De vijf valkuilen voor organisaties met een publieke taak | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

De vijf valkuilen voor organisaties met een publieke taak

Zelfstandige organisaties met een publieke taak hebben een bijzonder karakter. Het zijn hybride organisaties, die hun publieke taak op een bedrijfsmatige manier moeten uitvoeren. Ze staan veel in de schijnwerpers van de politieke belangstelling en de publieke opinie. Denk aan NS, ProRail, de Publieke Omroep, CBR, Kadaster, UWV, Sociale Verzekeringsbank e.a.

Er is bij dergelijke organisaties nogal eens sprake van een discrepantie tussen de eigen opvatting over de publieke taak en de visies van stakeholders. Bij het begrip taak gaat het om de taakopdracht (de rol en opgave van de organisatie), de taakorganisatie (bestuur, toezicht en organisatie-inrichting) en de taakvervulling (effectiviteit en doelmatigheid van de activiteiten). De genoemde discrepantie kan zich vertalen in misverstanden die weer leiden tot miscommunicatie of, in het ergste geval, een legitimatiecrisis. 

Afwijkingen tussen de eigen opvattingen en die van stakeholders kunnen op vijf punten voorkomen. Ofwel, er liggen vijf valkuilen op de weg van organisaties met een publieke taak.

De eerste valkuil ontstaat als er verschillende opvattingen zijn bij de politieke taakstellers en het bestuur van de taakorganisatie over de inhoud van de betreffende publieke taak, of als men zich onvoldoende bewust is van die verschillen. Bestuurders gaan nogal eens voor een ruime taakopvatting en zoeken de grenzen van de formele taakomschrijving op. Als het dan ergens mis gaat, dan zijn de politieke taakstellers er als eerste bij om de organisatie op de vingers te tikken. Zo floot de staatssecretaris van infrastructuur ProRail terug over haar plannen om de buitenlandse markt op te gaan. 

Verschillende opvattingen binnen het bestuur

Een tweede valkuil ligt in interne verschillen over de inhoud en reikwijdte van de taakopdracht en de consequenties hiervan voor de taakorganisatie en taakvervulling. Vaak zijn er binnen het bestuur van organisaties met een publieke taak zowel ‘rekkelijken’ (‘moet kunnen en we kunnen het goed gebruiken’) als ‘preciezen’ (‘we houden ons aan de wettelijke taak’).

Verkeerd beeld van wat stakeholders vinden van de taakopdracht

De derde valkuil opent zich als de organisatie geen juist beeld heeft van de (verschillen in) opvattingen van stakeholders over de taakopdracht. Al dan niet gevoed door belangen of principes heeft iedere stakeholder zo zijn visie op de opdracht van de taakorganisatie, en komen die visies lang niet altijd overeen. Zo zijn er criticasters die vinden dat amusement of topsport niet bij de Publieke Omroep hoort.

Onjuist beeld van de verwachtingen van stakeholders

De vierde valkuil ontstaat doordat de organisatie (verschillen in) de verwachtingen van stakeholders t.a.v. de taakorganisatie en taakvervulling niet goed onderkent. Die verwachtingen kunnen bijvoorbeeld te maken hebben met de structuur, het toezicht, transparantie, kwaliteit, doelmatigheid. Denk aan de verwachtingen van treinreizigers over punctualiteit of het ‘recht op een zitplaats’. 

Onjuist beeld van de beoordeling door stakeholders

De vijfde en laatste valkuil manifesteert zich als de organisatie geen goed inzicht heeft in (verschillen in) de beoordeling van stakeholders van de taakorganisatie en haar taakvervulling. Daarbij hebben organisaties met een publieke taak soms moeite om met kritiek op hun taakvervulling om te gaan. Zo is een veel gehoord punt van kritiek op de Publieke Omroep dat zij te weinig jongeren en achtergestelde groepen bereikt. Het CBR krijgt verwijten over te lange wachttijden, die het vervolgens deels pareert door kritiek te leveren op de kwaliteit van de examenkandidaten die de rijschoolbranche aanlevert. Het UWV krijgt kritiek op de beoordeling van ontslagvergunningen om bedrijfseconomische redenen, en geeft als weerwoord dat zij het daar mee niet eens is. De Sociale Verzekeringsbank sloot zich vrij letterlijk af voor de kritiek op de uitkering van persoonsgebonden zorgbudgetten. 

Beelden in plaats van feiten

Organisaties met een publieke taak hebben soms de neiging om heel feitelijk te reageren op externe kritiek. De communicatie wordt dan rijk voorzien van allerlei data die het eigen gelijk moeten bewijzen. Daartegenover stellen criticasters soms sterke beelden. Zo werd de benoeming van de Raad van Bestuur van de Publieke Omroep door de Raad van Toezicht eens omschreven als ‘stropers die hun eigen boswachter kiezen’. In plaats van bullets met feiten is het vaak effectiever om de eigen boodschap in vorm van een beeldend verhaal gestalte te geven.

Wat te doen

Combinatie van kritiek op de taakvervulling en taakorganisatie en verschillende taakopvattingen van stakeholders kan leiden tot een legitimatiecrisis, die niet afgewend kan worden met een beroep op de legaliteit (de publieke taak). 

Uit meerdere praktijkcasussen zijn de volgende lessen te trekken voor de strategie en communicatie van organisaties met een publieke taak:

  • Draag eensgezind een heldere, eenduidige visie uit op de publieke taak, op een niet-aanmatigende toon. Vervat die visie in een ‘verhaal’ en breng dat in het bredere discours in.
  • Maak een stakeholderanalyse, inventariseer de macht van de verschillende stakeholders, hun ‘verhaal’ en hun issues.
  • Ga niet zelf rechtstreeks in publiek debat met concurrenten en ‘unbelievers’ (het debat over de noodzaak van een publieke omroep moet bijvoorbeeld niet door de Publieke Omroep worden gevoerd).
  • Differentieer in de communicatie met ‘believers’: maak onderscheid naar het niveau van kritiek (taakopdracht, taakorganisatie, taakvervulling). Als er kritiek is op de taakvervulling (bijvoorbeeld dat de Publieke Omroep te weinig jongeren bereikt) heeft het geen zin om te antwoorden op het niveau van de taak (‘het is belangrijk dat er een publieke omroep is’).

In een tijd waarin twijfels over privatisering en marktwerking groeien en een zekere herwaardering voor de publieke sector ontstaat, lopen organisaties met een publieke taak het risico dat zij hun zelfstandigheid verliezen of ingeperkt zien, zoals in het geval van ProRail. Het onbedoelde neveneffect kan zijn dat daarmee ook hun bedrijfsmatige wijze van werken in gevaar komt, in termen van klantgerichtheid, doelmatigheid en innovatie. Bestuurders die dit scenario willen voorkomen doen er verstandig aan de vijf valkuilen te omzeilen.

Reageer