ICT wordt bij veel zorginstellingen nog als iets ongrijpbaars gezien. Bestuurders en managers hebben weinig kennis van de (on)mogelijkheden van ICT en laten de verantwoordelijkheid graag over aan de CIO of de ICT-afdeling. Dit kan ook anders. Een instelling die haar manier van werken wil veranderen, moet ervoor zorgen dat zorgprofessionals, management en ICT het gesprek met elkaar aangaan. In deze dialoog staat de vraag centraal hoe de nieuwe processen gaan werken. Het is aan de ICT-afdeling om aan te geven welke (on)mogelijkheden er zijn en wat een haalbare fasering is. Het is aan de zorgprofessionals en het management om te communiceren hoe de manier van werken daadwerkelijk veranderd gaat worden.
Om de manier van werken te veranderen is een strategisch werkconcept nodig waarin fundamentele keuzes voor de gewenste opzet en werking van de organisatie beschreven worden. Een strategisch werkconcept wordt door bestuurders en management gedragen en vormt de basis voor de ICT-strategie. Zorginstellingen vragen om voorbeelden van concepten waarin aspecten als huisvesting, ICT en processen integraal zijn uitgewerkt. De ICT-organisatie kan en moet een rol spelen in de daadwerkelijke uitvoering van het concept. Hoe in een dergelijk concept met processen en gegevens wordt omgegaan is vervolgens weer richtinggevend voor de ICT-strategie.
Wanneer een goede architect naar ICT kijkt, richt hij zich op de samenhang tussen zorgprocessen, bedrijfsvoeringsprocessen en ICT. Die samenhang wordt beschreven in een ICT-architectuur. Uit onderzoek blijkt dat organisaties die in staat zijn een ICT-architectuur te implementeren die toegesneden is op de processen, daar concreet de baten van ondervinden. Voorbeelden zijn kostenverlaging en toegenomen efficiëntie. Goede kennis van de organisatie zelf, van de structuur van de ICT en een prima onderlinge aansluiting van de applicaties zijn essentieel voor een volledig rendement van investeringen in ICT.
Voordat een ICT-architectuur die op de processen is toegesneden gerealiseerd kan worden, is het nodig om eerst de kern van de ICT-infrastructuur en applicaties op orde te brengen. Standaardisatie werkt als een hefboom voor de beschikbaarheid en flexibiliteit van ICT-middelen bij zorginstellingen. Wij onderkennen hierbij twee fases.
- Fase 1. Zorginstellingen standaardiseren de ICT-infrastructuur. Bijvoorbeeld door het aantal ontwikkelplatformen omlaag te brengen, de netwerk-infrastructuur logischer op te bouwen en technologiestandaarden te definiëren. Ook keuzes voor al dan niet open source voor de kantoorautomatisering of het inschakelen van één leverancier voor de databases worden in deze fase gemaakt.
- Fase 2. Zorginstellingen optimaliseren hun diensten en bedrijfsprocessen. Vervolgens kan de ICT-afdeling de basisprocessen van de organisatie op een standaardmanier automatiseren. In deze fase wordt het aantal applicaties fors omlaag gebracht en wordt een gestandaardiseerde set aan gegevens geïmplementeerd.
De afgelopen jaren zijn de ICT-uitgaven van zorginstellingen gestegen van gemiddeld 2% van de omzet naar 4% of zelfs 6%. ICT is daarmee in financiële zin net zo belangrijk geworden als bijvoorbeeld huisvesting, waaraan een zorginstelling gemiddeld 7% van de omzet besteedt. Een manager die alleen stuurt op het verlagen van de uitgaven aan ICT beseft nog onvoldoende dat ICT nodig is om vraagstukken van operationeel tot strategisch niveau aan te pakken. Door zicht te krijgen op de ICT-producten en -diensten en de kosten die daar mee gemoeid zijn, ontstaat een duidelijk beeld waar de ICT-organisatie zich op dient te richten om de zorg beter te ondersteunen.
Vaak gaat 90% van de ICT-uitgaven op aan beheer. In deze uitgaven zitten ook de kosten van wijzigingen in de ICT-infrastructuur. Daardoor is niet te zien welke uitgaven onder projecten vallen en welke onder beheer. Het is de kunst om het beheer zo stabiel te maken, dat er minder inspanning mee gemoeid is. En om afzonderlijk inzichtelijk te maken welke ICT-uitgaven aan wijzigingen worden besteed. Dan kan ook beoordeeld worden in hoeverre deze ICT-uitgaven ertoe bijdragen dat de strategische vraagstukken van de organisatie worden opgelost.
In elk medisch apparaat zit tegenwoordig software. De ICT-afdeling is voor het beheer van alle software verantwoordelijk, maar kan dit natuurlijk niet allemaal zelf uitvoeren. Het is daarom nodig dat de rol van de ICT-afdeling verschuift van beheerder naar regisseur. Hier hoort een visie bij: welke diensten wil de ICT-afdeling zelf blijven leveren en welke wil ze aan derden uitbesteden? Om als regisseur te functioneren is het nodig dat de ICT-afdeling haar kerntaken kan benoemen en uitvoeren. Voorbeelden van kerntaken zijn het beheren van de ICT-architectuur en het managen van de ICT-projectenportfolio en van samenwerkingsrelaties met andere zorginstellingen en ICT-leveranciers.
Bij zorginstellingen worden identieke processen vaak verschillend uitgevoerd. Dit leidt tot verkeerd gebruik van applicaties en verkeerde registratie van gegevens. Een veel aangehaald voorbeeld is de financiële verantwoording van verrichtingen aan de zorgverzekeraar. Eenduidiger werken voorkomt verkeerd gebruik en verkeerde registratie. Functioneel beheer heeft hierin een belangrijke taak. Goed functioneel beheer kan ertoe bijdragen dat applicaties eenduidig gebruikt worden, maar helaas krijgt het professionaliseren ervan in zorginstellingen nog weinig aandacht.
Twynstra Gudde heeft in 2009 onder 300 zorgaanbieders een onderzoek uitgevoerd naar het rendement van hun verbeterprojecten. Volgens bijna 90% van de respondenten worden verbeterprojecten in de toekomst steeds belangrijker voor een goed rendement. De respondenten (70%) zijn tevreden over het eindresultaat en de kwaliteit van de projecten, maar deze kosten wel veel tijd en geld. De kosten betekenen een grote last en het rendement van het bestede geld is te laag. Door projecten beter te managen wordt de kans op succes verder vergroot, nemen de kosten af en ontstaat er ruimte voor iets nieuws.
Veel projecten met een stevige ICT-component, denk bijvoorbeeld aan de implementatie van een nieuw EPD of ERP-systeem, krijgen het label ‘ICT-project’. De ICT-afdeling wordt verantwoordelijk en het kost moeite de zorgprofessionals te betrekken. Maar juist zij zijn nodig om de doelen van de organisatie te bereiken. ICT is slechts een middel. Idealiter is de zorg eigenaar en trekker van het project. Wanneer dat niet het geval is, is het minste dat moet gebeuren het project tot een co-productie van zorg- en ICT-professionals maken. Hoe deze vruchtbaar te laten samenwerken en hoe tot echte verbeteringen in de zorg te komen? Daar hebben wij ervaring in en die delen wij graag met u.
