Programmamanagement bij het COA

Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA)

Programmamanagement bij het COA

Het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) heeft in 2014 voor meerdere jaren een aantal speerpunten benoemd om de organisatie verder in ontwikkeling te brengen en te veranderen. Twynstra Gudde heeft ondersteund bij het vertalen van deze speerpunten naar doelgerichte programma’s.

Speerpunten als programma's

Het COA is een organisatie die voortdurend en volop in beweging is. Onder meer de grote afwisselingen in instroom van asielzoekers in ons land en de politieke en maatschappelijke druk op de organisatie stellen hoge eisen aan het functioneren. De toekomstige instroom is steeds lastig te voorspellen en dat vraagt een grote mate van flexibiliteit. Om de organisatie verder in ontwikkeling te brengen en op onderdelen ook te veranderen, zijn in 2014 acht speerpunten benoemd. Denk bijvoorbeeld aan ‘Voor elke bewoner een plek’ en ‘Samenwerking in de keten’. Deze speerpunten hadden en hebben een meerjarig karakter, omdat het om ontwikkelingen gaat die niet zomaar te realiseren zijn. Het bestuur en de managers van de units hebben besloten deze speerpunten programmatisch aan te pakken en hebben Twynstra Gudde gevraagd hen daarbij te begeleiden en adviseren.

Opdracht: komen tot stevige programmaplannen

De opdracht was om de unitmanagers in hun rol als eigenaar en (gedelegeerd) opdrachtgever te ondersteunen bij het ontwikkelen van een programmaplan voor elk van de speerpunten waarvoor zij verantwoordelijk waren en zijn. Deze speerpunten zijn unitoverstijgend en soms zelfs ketengericht, en vormen daarmee een cruciaal onderdeel van de opdracht van het COA: ‘goede opvang in een groeisituatie’.

Het ondersteunen van de unitmanagers betekende vooral:

  • ontwikkelen van methodische kennis en ervaring, waaronder het overbrengen van een gezamenlijke taal en methodiek met betrekking tot programmamanagement, onder meer zodat de kennis en ervaring groeit over verschillende manieren waarop activiteiten kunnen worden aangestuurd (programma, project, lijnactiviteit)
  • op basis van de input en verantwoordelijkheid van de betreffende unitmanager en andere inhoudelijke deskundigen binnen het COA, ‘hands-on’ ondersteunen bij het schrijven van acht, stevige programmaplannen

De doorlooptijd om te komen tot deze programmaplannen was hierbij zeer kort.

Aan de slag, dicht op het werk, werkend-leren

Op basis van deze opdracht zijn we aan de slag gegaan. Daarbij hebben we er niet voor gekozen om eerst heel veel aan kennisontwikkeling over programmamanagement te doen, maar wel om snel en slagvaardig aan het werk te gaan en het leren zo dicht mogelijk op de praktijk te organiseren.

We hebben in een aantal fases gewerkt:

Fase 1: individuele opstart
Met elke unitmanager individueel hebben we een opstart gedaan. We verzamelden materialen en maakten de stand van zaken op. Dat was ook erg nuttig voor de unitmanagers zelf, omdat we scherpe vragen stelden die ook weer tot denken aanzetten. Als begeleiders hebben we een voorstel voor het format van het programmaplan gedaan en gedeeld op welke manieren je tot een volwaardig programmaplan kan komen.

Fase 2: fundament programmamanagement en format
Wij vonden het belangrijk om samen met de unitmanagers tot een gedeeld beeld, op hoofdlijnen, van programmamanagement te komen en een gedragen format vast te stellen. Hiervoor hadden we uiteindelijk weinig tijd, maar hebben we wel een gezamenlijke start gemaakt. Het delen van wat programmatisch werken nu anders maakt dan andere manieren van werken zijn we samen gaan ondervinden.

Fase 3: ontwikkelen van de programmaplannen
In een wisselwerking tussen de unitmanagers en de begeleiders zijn we samen aan het werk gegaan om de programmaplannen te ontwikkelen, per unitmanager op een andere manier. Soms door te starten met een programmateam, eerste beelden uit te wisselen, te verdiepen op ideeën en beschikbare materialen, en van daaruit te schrijven (bottom-up, ontwikkelend). Soms meer expertmatig en gestructureerd, door in een klein gezelschap de onderdelen uit te werken, te schrijven en er later pas meer mensen bij te betrekken (top-down, ontwerpend). Steeds was het hierbij schakelen tussen ‘principe’ en ‘pragmatisme’: waar hou je vast aan de principes van programmamanagement (en ben je dus ook streng) en waar geef je het pragmatisme van de dagelijkse werkpraktijk en ervaring de ruimte (en ben je dus wat soepeler)? Een spannende balans.

Fase 4: feedback en verwerken
Op het moment dat de meeste unitmanagers een concept programmaplan hadden, hebben ze elkaar feedback gegeven. Elke unitmanager las minimaal één programmaplan van een collega en voorzag dat van gerichte feedback. Op basis van deze voorbereiding hadden we een werksessie waarin alle feedback op een respectvolle, zorgvuldige en gestructureerde manier werd besproken. Hierdoor werden de plannen concreter en leerden de unitmanagers ook van elkaar en elkaars plannen. Daarna werd de verkregen feedback verwerkt tot nieuwe versies. Wat hierbij ook hielp, was dat elke unitmanager voor zijn programma een ‘side-kick’ had: een collega unitmanager die als rechterhand meedacht en –deed. Zo werden er allerlei kruisverbanden aangelegd en groeide de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Ook de nauwe betrokkenheid van de opdrachtgevers

Fase 5: afronden
In een kort tijdsbestek van enkele maanden hebben we het proces afgerond en hebben de unitmanagers hun plannen aan het bestuur, als opdrachtgevers, opgeleverd.

“De uitdaging bij deze opdracht was om de unitmanagers te laten groeien in hun rol als eigenaar en tegelijkertijd snelheid te maken. Dit vergde van de betrokken consultants van TG veel meer dan het inbrengen van theoretische en praktische kennis over programmamanagement. Ze hebben een goede balans gevonden tussen initiatief nemen, hands-on ondersteunen, mensen laten leren en de inhoud uiteindelijk bij het COA laten. Ik ben zeer tevreden over het resultaat: binnen een ruime twee maanden hadden we acht doordachte en consistente plannen welke voor de unitmanagers voelde als 'hun plan'.”

Peter Siebers, bestuurslid COA

Onze rol en de uiteindelijke opbrengst

De inhoud en daarmee de regie voor de programmaplannen was voorbehouden aan de unitmanagers zelf. Wij hebben begeleid, stelden scherpe vragen, hielden spiegels voor, bewaakten de gemeenschappelijkheid, gaven tips, schreven onderdelen en hielden de planning in de gaten. Het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het eindproduct lag echter bij de managers. En zo hoort het in onze optiek ook. Daardoor lagen er uiteindelijk plannen waarvoor eigenaarschap bestond bij degenen die ze moesten gaan (laten) realiseren. Soms al verder uitontwikkeld, soms nog wat minder ver. Maar steeds met een goede basis om volgende stappen mee te zetten in de aanpak van de acht speerpunten.

Markten & Sectoren

Rijksoverheid

Expertises

Programmamanagement

Björn Prevaas

Partner Project- & Programmamanagement en Organisatieontwikkeling

Neem contact op