Ruimtelijke opgaven spelen steeds meer op regionaal niveau. Maar juist op dit niveau blijven plannen nog al eens op de tekentafel liggen. Ze verzanden in polderoverleg. Is dit erg? Niet als we ervan leren en tot betere plannen komen. Wel als goede plannen vertraging oplopen. Als besluiteloosheid leidt tot kwaliteitsverlies. Wat mij fascineert, is hoe en waarom bestuurders en ambtelijke professionals beleid en uitvoering al dan niet met elkaar verbinden. En hoe je samenwerkend vermogen ontwikkelt op een niveau waar een duidelijk aansturende overheid ontbreekt.
Overheid loopt tegen eigen grenzen aan
Nederland staat voor belangrijke ruimtelijke opgaven om ons land sterker en mooier te maken. Bij het aanpakken van deze opgaven rondom bereikbaarheid, economische dynamiek en leefkwaliteit, loopt de overheid echter tegen haar eigen grenzen aan. Door schaalvergroting en schaaldifferentiatie vallen de opgaven steeds minder samen met de grenzen van gemeenten, provincies en rijk.
Kritiek op prestaties
De regio vormt een bron van hoop en zorg. De ruimtelijke opgaven zijn het best te begrijpen en aan te pakken op regionaal niveau. Het niveau van bijvoorbeeld BrabantStad, Metropoolregio Amsterdam of Stadsregio Arnhem Nijmegen. Maar kritiek op de prestaties op dit niveau is niet van de lucht: veel bestuurders bemoeien zich ermee en toch weten ze weinig klaar te spelen.
Stevige Randstadprovincie de oplossing?
Menig bestuurder lijkt er naar te verlangen eindelijk orde op zaken te stellen. De structuur van het binnenlands bestuur moet op zijn kop om het regionale gat te vullen. Minder bestuurlijke drukte en meer daadkracht. Het pleidooi voor een stevige Randstadprovincie is wat dit betreft exemplarisch. Op het eerste gezicht lijken structuurveranderingen een aantrekkelijke oplossing. Maar is dit wel zo? Komt het inderdaad als vanzelf wel goed als bijvoorbeeld nu maar tot een stevige Randstadprovincie wordt besloten? Ik deel dit optimisme niet.
De zwakke schakel
Wat mij opvalt bij het aanpakken van ruimtelijke opgaven is de kloof tussen beleid en de uitvoering van dat beleid. Plannen leiden tot nieuwe plannen in plaats van tot realisatie. Het aanpakken van ruimtelijke opgaven neemt de vorm aan van opstartende en stagnerende besluitvormingsprocessen. Het zwakke punt is niet het praten of doen zelf, maar de overgang tussen die twee. Bestuurders en in hun kielzog ambtelijke professionals lijkt het aan lef te ontbreken om knopen door te hakken. Met elkaar een regionale visie vaststellen lukt nog wel. Maar veel moeilijker is het om overeenstemming te bereiken over het programma dat deze visie met projecten en maatregelen vorm geeft.
Inhoud weer centraal
Wat mij ook opvalt, is dat bestuurlijke drukte ontstaat uit ineffectieve interactie tussen bestuurders. Ze ontmoeten elkaar met regelmaat – het beeld van steeds dezelfde rij Mercedessen die bij wisselende overleggen voor de deur staat – maar boeken geen vooruitgang. Logisch dat bestuurders dan gaan klagen. Maar waarom boeken ze dan geen voortgang? Volgens de Commissie De Grave omdat de inhoud van het maatschappelijke vraagstuk vaak niet meer centraal staat.
Rationele orde of vooral een kunst?
Zo komen structuurveranderingen in een heel ander daglicht te staan. In mijn promotieonderzoek richt ik mij op de verbinding tussen beleid en uitvoering. Ik koppel dit aan het vermogen van bestuurders en ambtelijke professionals om te komen tot effectieve interactie. Hoe verbinden zij hun handelen bij visievorming met hun handelen bij programmering en uitvoering? Is er wel zoiets als een rationele orde waarin voorgenomen beleid ook echt wordt uitgevoerd? Of is het vooral de kunst het individuele eigen belang te verbinden met het collectieve regionale belang en het kortetermijnsucces met de langetermijnvisie?
