Gemeente Rotterdam bouwt met programma aan betere projecten

De aanpak van (grote) fysieke projecten in de gemeente Rotterdam kan en moet beter. Betere samenwerking tussen gemeentelijke diensten is daarbij essentieel. Een stevige misser met een grote parkeergarage – de Museumparkgarage, of ook wel ‘de blunderput’ – en de wens om meer integraal te gaan werken zijn hier mede aanleiding voor. Twynstra Gudde adviseerde en ondersteunde in een dienstoverstijgend verbeterprogramma projectmatig werken, dat op grote belangstelling van college en gemeenteraad kon rekenen. Hoe twee vakgebieden – project- en programmamanagement – elkaar nodig hebben en versterken.

Blunderput mede aanleiding voor verbeterprogramma
In de gemeente Rotterdam werken veel partijen samen aan de realisatie van fysieke projecten, zoals gebiedsontwikkelingen, vastgoedprojecten, buitenruimte-projecten en infrastructurele projecten. Spil daarin vormen de dienst Stedenbouw en Volkshuisvesting, het Ontwikkelingsbedrijf en de dienst Gemeentewerken. Mede naar aanleiding van een stevige misser met een grote parkeergarage – de Museumparkgarage – en de wens om meer integraal te gaan werken over de diensten heen, besloten het college en de raad dat het projectmatig werken op een hoger niveau gebracht moest worden. Besloten werd tot een stevig verbeterprogramma binnen de drie diensten, dat die doelstelling moest nastreven. Twynstra Gudde stond de gemeente hierbij terzijde.

Ontwikkeling Rotterdamse Standaard projectmatig werken
Samen met een grote groep direct betrokkenen (zoals opdrachtgevers, projectmanagers) hebben we in 2008 de ‘Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken’ (zie ook dit filmpje op YouTube) ontwikkeld: de professionele lat voor de ontwikkeling en realisatie van fysieke projecten. Deze Standaard beschrijft essentiële elementen waarlangs de diensten in de komende jaren een verbeterslag moeten maken. Enkele voorbeelden hiervan zijn de besturing en organisatie van projecten, de manier waarop projecten worden gefaseerd en besluitvorming is ingericht, risicomanagement en de inrichting van projectcontrol. Dit zijn enkele zeer belangrijke hefbomen om ervoor te zorgen dat projecten professioneler gaan verlopen.

Verbeterslag vraagt sturen en steunen
De beoogde verbeterslag (waaronder: minder verrassingen in de uitvoering en meer helderheid in de besluitvorming) vraagt een lange adem, zoveel is zeker. Dan zijn drie dingen essentieel: (1) helder op het netvlies houden waarom we dit ook alweer doen, (2) blijven sturen op de gekozen uitgangspunten en doelstellingen en (3) degenen die het moeten waarmaken daarbij ondersteunen. We kunnen mensen niet alleen vragen om hun werk anders te doen, we moeten ze daar ook bij helpen. Onder meer door de juiste mogelijkheden en faciliteiten te creëren. Het gedachtegoed van programmamanagement helpt om de benodigde sturing op het programma vorm te geven.

Een programmateam, bestaande uit drie programmamanagers (één per dienst), stuurde in 2008 op de ontwikkeling van de Rotterdamse Standaard. In 2009 verschoof de aandacht van ontwikkeling naar implementatie, naar het daadwerkelijk realiseren van de verbeteringen. Het programmateam legde verantwoording af aan een stuurgroep bestaande uit de opdrachtgever en lijnmanagers, die uiteindelijk verantwoordelijk waren voor de implementatie (de ‘business change managers’). Een klein supportteam ondersteunde hierbij, onder meer door diverse werkgroepen te begeleiden en door activiteiten te initiëren die de implementatie in de drie diensten ondersteunden, faciliteerden en aanjaagden.

Onderwerp vele gesprekken
De gekozen aanpak heeft ervoor gezorgd dat de Rotterdamse Standaard al in de ontwikkelfase iets is geworden van een groter deel van de organisatie en dus niet beperkt tot alleen het verantwoordelijke programmateam en de directies van de diensten.  

Dankzij alle inspanningen in 2008 en 2009 is de beoogde verbeterslag in projectmatig werken, en specifiek de Rotterdamse Standaard, onderwerp van vele gesprekken op de werkvloer geworden en weten mensen uit de drie diensten elkaar beter te vinden. Het bewustzijn dat het beter moet en kan is duidelijk aanwezig. Daar moet de komende tijd verder op worden doorgepakt, om ervoor te zorgen dat de gestelde doelen gerealiseerd worden. 

Enkele lessons learned (2009)
Na een jaar met het verbeterprogramma aan de slag te zijn geweest, konden vele geleerde lessen opgetekend worden voor de programmaorganisatie. Helaas hebben we ze (nog) niet allemaal volledig kunnen verzilveren. Een kleine greep uit de lessons learned:

• Hou het behapbaar en praktisch. Maak een verbeterprogramma in eerste instantie niet te groot en stel goede prioriteiten. Werk vanuit klein naar groter om te voorkomen dat je aan het begin teveel tegelijkertijd overhoop haalt. Probeer vanuit kleine successen een multipliereffect te realiseren, waarbij mensen elkaar aansteken om zaken te veranderen. Door het niet te groot te maken, is het makkelijker om focus aan te brengen en daarover te communiceren.
• Werk met dragers van de verandering. Betrek de gewenste dragers van de verandering (lijnmanagers, opdrachtgevers, projectmanagers) in de ontwikkeling van de verbeteringen en zorg voor eigenaarschap. Dat hebben wij onder andere gedaan door hen in werkgroepen samen aan de verbeteringen te laten werken en door een toetsgroep in te stellen met lijnmanagers die verantwoordelijk zijn of worden voor de implementatie van de verbeteringen. Deze laatste toetste alle ontwikkelde producten op hun implementeerbaarheid.
• Richt je op hoe mensen hun werk met elkaar doen. Wees voorzichtig met al te veel nieuwe elementen (instrumenten, systemen, processen, handboeken, procesbeschrijvingen) die tussen de mensen in komen te staan die de verandering met elkaar moeten maken. Instrumenten en systemen leiden meestal af van de kern van de zaak: de manier waarop de mensen die de projecten met elkaar (moeten) doen met elkaar communiceren en samenwerken. Vaak zijn er al veel (goede) instrumenten, maar worden ze niet gebruikt.
• Luister oprecht en neem mensen serieus. Ruim veel tijd in om oprecht te luisteren naar mensen en wat ze zeggen over het programma, ook al weet je wellicht niet meteen wat je aan ze gaat hebben. Heb alle aandacht voor ze en neem ze serieus. Elke positieve stem die je daarmee wint is weer een potentiële ambassadeur voor het programma. Dit is echt de kern van een goed verandertraject.
• Maak één programmamanager verantwoordelijk. Het is lastig om te sturen op een dienstoverstijgend programma, zonder opdrachtgever die echt dienstoverstijgend kan sturen en zonder eenhoofdig programmamanagement (maar van elke dienst één). Dit blijft een continu aandachtspunt. Zorg ervoor dat er één opdrachtnemer is, de programmamanager, die verantwoordelijk is voor het programma, en zich ook verantwoordelijk voelt.
• Zorg dat de verandering aantrekkelijk is. Een lonkend perspectief helpt om voor mensen helder te maken ‘waarvoor we het allemaal doen’. Zeker wanneer het duidelijk is hoe je hun dagelijkse praktijk makkelijker gaat maken. Wacht er niet te lang mee om dit scherp te maken. Zo voorkom je dat je vooral veel aan het doen bent, waarvan het voor mensen onduidelijk is en blijft waartoe. Dit betekent voor ons programma ook dat we vooral niet te vaak moeten teruggrijpen op de negatieve aanleiding, de parkeergarage, omdat dat de energie eruit haalt. De doelen in je Doelen-Inspanningen-Netwerk vormen samen het lonkend perspectief.
• Ontwikkel met elkaar een veranderaanpak. Ruim voldoende tijd in om met de belangrijkste betrokkenen de veranderaanpak en invulling van het programma uit te werken. Zeker omdat de perspectieven op hoe een organisatie beter kan worden in projectmatig werken talrijk zijn (focus op instrumenten en systemen, focus op de menskant, groot, klein, etc) en de relaties met andere organisatieontwikkelingen vaak sterk zijn.

Bron: De Programmamanager, jaargang 3 nr. 1, februari 2009